Condiciones Laborables de un Empleado

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRÍGUEZ”
FACILITADOR: YELITZA QUINTERO
CATEDRA: ADMINISTRACION DE RRHH


Condiciones Laborales de un Empleado



INTEGRANTES:
ROSA TITUAÑA C.I. 17856756
VALERY PEREY C.I. 18038895
NANYEL BLANCO C.I. 20270646
PATRICIA RIVERA C.I. 19226750


CARACAS, FEBRERO DE 2009

Aspectos Relevantes de la LOPCYMAT y su reglamento.
El objetivo de la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo y su reglamento es garantizar a los trabajadores condiciones y prevención, salud, seguridad y bienestar en el trabajo. Cualquier organización, sea esta una sociedad civil mercantil o de cualquiera naturaleza está en la obligación de cumplir con lo establecido en la LOPCYMAT y su reglamento, por cuanto lo que da origen a la obligación es la relación de dependencia laboral que exista entre uno o varios trabajadores con su patrono.

Cabe destacar que oda empresa del área de construcción que aspire a negociar con el estado (ente gubernamental), deberá cumplir con los extremos de todas las normativas vigentes relativas a las condiciones y medio ambiente del trabajo, por esta razón la Cámara Venezolana de la Construcción ha realizado este instrumento en apoyo a sus afiliados.

Objetivo
Garantizar, proteger y promover a los trabajadores su bienestar físico, mental y social; así como prevenir toda causa que pueda ocasionar daño a la salud de los trabajadores, procurando que tengan un trabajo digno y adecuado a sus actitudes y capacidades.


Ámbito
Todo trabajo efectuado bajo relación de dependencia por cuenta del patrono, se exceptúan los miembros de las Fuerzas Armadas. Las normas establecidas en la LOPCYMAT y su reglamento son de estricto orden publico, son irrenunciables, indisponibles e intransigibles.

Condiciones de Trabajo
Se define como las condiciones generales y especiales bajo las cuales se realiza la ejecución de las tareas: los aspectos organizativos y funcionales de las empresas, centros de trabajo. Igualmente el legislador incluye en la definición de condiciones de trabajo el aseguramiento de la protección y seguridad de la salud y a la vida contra todos los riesgos y procesos peligrosos que puedan afectar su salud física, mental y social.

Riesgo Ocupacional
Es la probabilidad de ocurrencia de daño a la salud en el trabajo, proveniente de un desequilibrio entre, las actividades que realiza, las condiciones y medio ambiente de trabajo.

Clasificación del Riesgo Ocupacional
• Riesgos Físicos
• Riesgos Químicos
• Riesgos Biológicos
• Riesgos Ergonómicos
• Riesgos Psicosociales

Factores Potenciadores para que ocurra un accidente
Condición Insegura
Cualquier situación que se desvié de los estándares establecidos, capaz de originar o provocar un accidente. Es la que esta presente en el ambiente.

Acto Inseguro
Es una violación u omisión de un procedimiento, norma, reglamento o práctica segura establecida, que es capaz de originar o provocar un accidente.

Accidente de Trabajo
Son sucesos imprevistos y no deseados que interfieren en el desarrollo de una actividad laboral y provocan un perdida relacionada con lesiones personales, daños materiales y/o perdidas de tiempo.

Enfermedad Ocupacional
Son estados patológicos resultantes de la acción continuada de una causa o efecto en relación con el trabajo.

El Art. 41 de la LOPCYMAT, establece que la elección de los delegados o delegadas de prevención debe hacerse en todo establecimiento o unidad de explotación de las diferentes empresas o instituciones públicas y privadas.

Los Delegados o Delegadas de Prevención
Son representantes de los trabajadores, que deben ser elegidos, en votación universal y secreta, directa y libre para ejercer la vigilancia, control y evaluación de las condiciones de seguridad y salud en el trabajo.

El número de Delegados a elegir por centro de trabajo son:
- Hasta 10 trabajadores, un (1) Delegado de Prevención
- De 11 a 50 trabajadores, dos (2) Delegados de Prevención
- De 51 a 250 trabajadores, tres (3) Delegados de Prevención
- De 251 trabajadores en adelante, un (1) Delegado de Prevención adicional para cada 500 trabajadores.

Atribuciones de los Delegados de Prevención
- Constituir con los representantes de los empleadores el Comité de Seguridad y Salud Laboral.
- Participar activamente en la mejora de la acción preventiva y de promoción de la salud y seguridad en el trabajo.
- Promover y fomentar la cooperación de los trabajadores en la ejecución de la normativa sobre condiciones y medio ambiente de trabajo.

Protección de los delegados de Prevención
Una vez elegidos y hasta después de tres (3) meses después de vencidos los dos (2) años que debe durar en sus funciones, los delegados de prevención quedan investidos de la inamovilidad.

Comité de Seguridad y Salud Laboral
Es el órgano de participación destinado a la consulta regular y periódica de las políticas, programas y actuaciones en materia de seguridad y salud en el trabajo, donde se promueven iniciativas sobre métodos y procedimientos para el control efectivo de las condiciones peligrosas de trabajo. Esta conformado por lo delegados de prevención e igual numero de los representantes del patrono.

Importancia de los CSSL
Los CSSL tienen la labor de promover medidas de prevención de accidentes de trabajo o enfermedades ocupacionales causados por riesgos o procesos peligrosos propios de los procesos de trabajo a las que están expuestos los trabajadores.

En el Art. 116 de la LOPCYMAT establece que el incumplimiento en materia de seguridad y salud en el trabajo dará lugar a responsabilidades administrativas, así como, en su caso, a responsabilidades penales y civiles derivadas de dicho incumplimiento.

Ergonomía
Según los estudios ergonómicos vigentes, las malas posturas, los movimientos mecánicos y las vibraciones pueden provocar un micro trauma repetitivo (MTR) que se acumula desde el punto de vista biomecánico y puede derivar en otras dolencias: "El MTR puede resultar más grave que un traumatismo agudo sufrido en muchas colisiones, pero no se le da la misma importancia porque es como una gota de agua que cae día tras día pero que se hace visible cuando el vaso ya ha desbordado”.

De molestias a daño Los síntomas de esta lesión son al principio menor: dolor de cuello y hombros o sensación de entumecimiento de los brazos, las manos y los dedos. "A medida que pasa el tiempo los síntomas se agravan y no se solucionan simplemente con reposo. Para evitarlo es recomendable hacer estiramientos musculares y descansos periódicos mientras se trabaja", se recomienda prestar más atención al mobiliario de oficina y se sugiere a las empresas una evaluación puntual a sus necesidades y la de sus empleados: "Las tecnologías avanzan muy rápidamente, y con ellas cambia la forma de trabajar. Sin embargo, no se hacen estudios para modificar con tanta frecuencia el mobiliario laboral siendo esto una medida de medicina preventiva".


Para los que ya sufren dolores músculo esqueléticos derivados del trabajo se sugiere corregir la postura y hacer ciertos ejercicios cambiar de inmediato su puesto de trabajo y cambiar hábitos que sin duda con el producto ergonómico adecuado mejorara la salud y estabilizará la misma.

Existen diferentes definiciones para la ergonomía, una de ellas lo engloban como una disciplina enfocada al estudio de la postura y movimientos del cuerpo a fin de diseñar y recomendar un mejor uso y comodidad de los instrumentos de uso cotidiano.
Según la Real Academia de la Lengua Española, la Ergonomía es el “Estudio de datos biológicos y tecnológicos aplicados a problemas de mutua adaptación entre el hombre y la máquina”.

Como podemos apreciar, la ergonomía no se centra exclusivamente en diseñar un aspecto sobre equipos sino también en el entorno y lugar donde nos sentamos a trabajar diariamente.

RESUMEN
Reforma de la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT)

Publicada en Gaceta Oficial número 38.236, del 26 de julio de 2005, y de acuerdo a lo señalado en su Artículo 1 tiene los siguientes objetivos:
1. Establecer las instituciones, normas y lineamientos de las políticas, y los órganos y entes que permitan garantizar a los trabajadores y trabajadoras, condiciones de seguridad, salud y bienestar en un ambiente de trabajo adecuado y propicio para el ejercicio pleno de sus facultades físicas y mentales, mediante la promoción del trabajo seguro y saludable, la prevención de los accidentes de trabajo y las enfermedades ocupacionales, la reparación integral del daño sufrido y la promoción e incentivo al desarrollo de programas para la recreación, utilización del tiempo libre, descanso y turismo social.
2. Regular los derechos y deberes de los trabajadores y trabajadoras, y de los empleadores y empleadoras, en relación con la seguridad, salud y ambiente de trabajo; así como lo relativo a la recreación, utilización del tiempo libre, descanso y turismo social.
3. Desarrollar lo dispuesto en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela y el Régimen Prestacional de Seguridad y Salud en el Trabajo establecido en la Ley Orgánica del Sistema de Seguridad Social.
4. Establecer las sanciones por el incumplimiento de la normativa.
5. Normar las prestaciones derivadas de la subrogación por el Sistema de Seguridad Social de la responsabilidad material y objetiva de los empleadores y empleadoras ante la ocurrencia de un accidente de trabajo o enfermedad ocupacional.
6. Regular la responsabilidad del empleador y de la empleadora, y sus representantes ante la ocurrencia de un accidente de trabajo o enfermedad ocupacional cuando existiere dolo o negligencia de su parte.
Está compuesta por Nueve (9) títulos, contentivos de 136 artículos, once (11) normas transitorias, tres (3) normas derogatorias y dos (2) disposiciones finales.

En su Artículo 6, establece la norma de Registro, Afiliación y Cotización al Régimen Prestacional de Seguridad y Salud en el Trabajo, señalando que todos los empleadores o empleadoras están en la obligación de registrarse en la Tesorería de Seguridad Social en la forma que dispone la Ley Orgánica del Sistema de Seguridad Social.
Ese mismo artículo señala que los empleadores o empleadoras que contraten uno o más trabajadores o trabajadoras bajo dependencia, independientemente de la forma o términos del contrato de trabajo, están obligados a afiliarlos, dentro de los primeros tres (3) días hábiles siguientes al inicio de la relación laboral, en el Sistema de Seguridad Social y a cotizar al Régimen Prestacional de Seguridad y Salud en el Trabajo, de conformidad con lo establecido en la Ley Orgánica del Sistema de Seguridad Social y en esta Ley. Igualmente, los empleadores o empleadoras deben informar la suspensión y terminación de la relación laboral dentro de los tres (3) días hábiles siguientes a la suspensión o terminación de la relación de trabajo. También se refiere este artículo a la afiliación de cooperativas y demás formas de asociativas comunitarias.

El Artículo 7, referido al financiamiento y las cotizaciones, señala que estás últimas estarán a cargo exclusivo del empleador o empleadora, la cooperativa, u otras formas asociativas comunitarias de carácter productivo o de servicio, según sea el caso, quienes deberán cotizar un porcentaje comprendido entre el cero coma setenta y cinco por ciento (0,75%) y el diez por ciento (10%) del salario de cada trabajador o trabajadora o del ingreso o renta de cada asociado o asociada a la organización cooperativa u otras formas asociativas comunitarias de carácter productivo o de servicio. Esta Ley diseña el Régimen Prestacional de Seguridad y Salud en Trabajo, el cual tiene una rectoría a cargo del Ministerio con competencia en materia de seguridad y salud en el trabajo, una gestión cargo de los Institutos Nacionales de Prevención, Salud y Seguridad Laborales y de Capacitación y Recreación de los Trabajadores. Tiene además un sistema de recaudación y distribución de recursos a cargo de la Tesorería de Seguridad Social, de Supervisión y Control a cargo de la Superintendencia de Seguridad Social y de Supervisión o inspección de empresas, establecimientos, explotaciones y faenas a cargo de las Unidades de Supervisión adscritas a la Inspectoría del Trabajo. También establece los Consejos de Seguridad y Salud en el Trabajo, los Comités de Seguridad y Salud Laboral de las empresas, establecimientos o explotaciones y los delegados o delegadas de prevención.
Señala el Artículo 17 que el Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales
(INPSASEL) tendrá como finalidad garantizar a la población sujeta al campo de aplicación del Régimen Prestacional de Seguridad y Salud en el Trabajo, las prestaciones establecidas en la Ley Orgánica del Sistema de Seguridad Social y el cumplimiento del objeto de la presente Ley, salvo las conferidas al Instituto Nacional de Capacitación y Recreación de los Trabajadores.

En el Artículo 18 se desarrollan las competencias de dicho Instituto y en el Artículo 19 señala a los miembros de su directorio, destacando que será conformado por un Presidente o Presidenta, un o una representante del Ministerio con competencia en materia de salud, un o una representante del Ministerio con competencia en materia de seguridad y salud en el trabajo, un o una representante del Instituto Nacional de Capacitación y Recreación de los Trabajadores, un o una representante de las organizaciones sindicales más representativas, un o una representante de las organizaciones empresariales más representativas, y un o una representante de las cooperativas y otras formas asociativas comunitarias de carácter productivo o de servicio. Cada uno de los representantes ante el Directorio tendrán su respectivo suplente y el presidente es nombrado por el Presidente de la República. Se crea también en los términos señalados en los Artículos 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34 y 35 el Instituto Nacional de Capacitación y Recreación de los Trabajadores.

El Artículo 42, establece las Atribuciones del Delegado o Delegada de Prevención. El artículo 43, les otorga las siguientes facultades:
1. Acompañar a los técnicos o técnicas de la empresa, a los asesores o asesoras externos o a los funcionarios o funcionarias de inspección de los organismos oficiales, en las evaluaciones del medio ambiente de trabajo y de la infraestructura de las áreas destinadas a la recreación, descanso y turismo social, así como a los inspectores y supervisores o supervisoras del trabajo y la seguridad social, en las visitas y verificaciones que realicen para comprobar el cumplimiento de la normativa, pudiendo formular ante ellos las observaciones que estimen oportunas.
2. Tener acceso, con las limitaciones previstas en esta Ley, a la información y documentación relativa a las condiciones de trabajo que sean necesarias para el ejercicio de sus funciones. Esta información podrá ser suministrada de manera que se garantice el respeto de la confidencialidad y el secreto industrial.
3. Solicitar información al empleador o empleadora sobre los daños ocurridos en la salud de los trabajadores y trabajadoras una vez que aquél hubiese tenido conocimiento de ellos, pudiendo presentarse, en cualquier oportunidad, en el lugar de los hechos, para conocer las circunstancias de los mismos.
4. Solicitar al empleador o empleadora los informes procedentes de las personas u órganos encargados de las actividades de seguridad y salud en el trabajo en la empresa, así como de los organismos competentes.
5. Realizar visitas a los lugares de trabajo y a las áreas destinadas a la recreación y descanso, para ejercer la labor de vigilancia y control de las condiciones y medio ambiente de trabajo, pudiendo, a tal fin, acceder a cualquier zona de los mismos y comunicarse durante la jornada con los trabajadores, sin alterar el normal desarrollo del proceso productivo.
6. Demandar del empleador o de la empleadora la adopción de medidas de carácter preventivo y para la mejora de los niveles de protección de la seguridad y la salud de los trabajadores y trabajadoras, pudiendo a tal fin efectuar propuestas al Comité de Seguridad y Salud Laboral para su discusión en el mismo.
La decisión negativa del empleador o de la empleadora a la adopción de las medidas propuestas por el delegado o delegada de prevención a tenor de lo dispuesto en el numeral seis (6) de este artículo deberá ser motivada.

Los Artículos 44 y 45 desarrollan aún más lo referente a los delegados de Prevención.

Los Artículos 46, 47, 48, 49 desarrollan la normativa del Comité de Seguridad y Salud Laboral, también el Artículo 50 se refiere a un comité del Comité de Seguridad y Salud Laboral en las Empresas Intermediarias, Contratistas y de Trabajo Temporal.

En el Artículo 53 se establece una lista de Derechos de los Trabajadores y las Trabajadoras, en cuanto a las condiciones y ambiente de trabajo. Son en total 20 ítems de sólo derechos. En contraprestación el Artículo 54, lista 15 ítems de deberes.

Por su parte el Artículo 55 señala 20 ítems de derechos de los Empleadores y Empleadoras, entre los que resalta: 1. Exigir de sus trabajadores y trabajadoras el cumplimiento de las normas de higiene, seguridad y ergonomía, y de las políticas de prevención y participar en los programas para la recreación, utilización del tiempo libre, descanso y turismo social que mejoren su calidad de vida, salud y productividad…..14. Garantizar que sus trabajadores y trabajadoras reciban oportunamente las prestaciones de atención médica garantizadas en el Régimen Prestacional de Seguridad y Salud en el Trabajo, por el Sistema Público Nacional de Salud. Los deberes de los Empleadores y Empleadoras establecidos en el Artículo 56, se resumen en adoptar las medidas necesarias para garantizar a los trabajadores y trabajadoras condiciones de salud, higiene, seguridad y bienestar en el trabajo, así como programas de recreación, utilización del tiempo libre, descanso y turismo social e infraestructura para su desarrollo en los términos previstos en la presente Ley y en los tratados internacionales suscritos por la República, en las disposiciones legales y reglamentarias que se establecieren, así como en los contratos individuales de trabajo y en las convenciones colectivas. A tales efectos deberán:

1. Organizar el trabajo de conformidad con los avances tecnológicos que permitan su ejecución en condiciones adecuadas a la capacidad física y mental de los trabajadores y trabajadoras, a sus hábitos y creencias culturales y a su dignidad como personas humanas.
2. Consultar a los trabajadores y trabajadoras y a sus organizaciones, y al Comité de Seguridad y Salud Laboral, antes de que se ejecuten, las medidas que prevean cambios en la organización del trabajo que puedan afectar a un grupo o la totalidad de los trabajadores y trabajadoras o decisiones importantes de seguridad e higiene y medio ambiente de trabajo.
3. Informar por escrito a los trabajadores y trabajadoras de los principios de la prevención de las condiciones inseguras o insalubres, tanto al ingresar al trabajo como al producirse un cambio en el proceso laboral o una modificación del puesto de trabajo e instruirlos y capacitarlos respecto a la promoción de la salud y la seguridad, la prevención de accidentes y enfermedades profesionales así como también en lo que se refiere a uso de dispositivos personales de seguridad y protección.
4. Informar por escrito a los trabajadores y trabajadoras y al Comité de Seguridad y Salud Laboral de las condiciones inseguras a las que están expuestos los primeros, por la acción de agentes físicos, químicos, biológicos, meteorológicos o a condiciones disergonómicas o psicosociales que puedan causar daño a la salud, de acuerdo a los criterios establecidos por el Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales.
5. Abstenerse de realizar, por sí o por sus representantes, toda conducta ofensiva, maliciosa, intimidatoria y de cualquier acto que perjudique psicológica o moralmente a los trabajadores y trabajadoras, prevenir y toda situación de acoso por medio de la degradación de las condiciones y ambiente de trabajo, violencia física o psicológica, aislamiento o por no proveer una ocupación razonable al trabajador o la trabajadora de acuerdo a sus capacidades y antecedentes y evitar la aplicación de sanciones no claramente justificadas o desproporcionadas y una sistemática e injustificada crítica contra el trabajador o la trabajadora, o su labor.
6. Informar por escrito al Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales y al Instituto Nacional de Capacitación y Recreación de los Trabajadores de los programas desarrollados para la recreación, utilización del tiempo libre, descanso y turismo social, del estado de la infraestructura para la ejecución de los mismos, del impacto en la calidad de vida, salud y productividad, así como las dificultades en la incorporación y participación activa de los trabajadores y trabajadoras en ellos.
7. Elaborar, con la participación de los trabajadores y trabajadoras, el Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo de la empresa, las políticas y compromisos y los reglamentos internos relacionados con la materia así como planificar y organizar la producción de acuerdo a esos programas, políticas, compromisos y reglamentos.
8. Tomar las medidas adecuadas para evitar cualquier forma de acoso sexual y establecer una política destinada a erradicar el mismo de los lugares de trabajo.
9. Abstenerse de toda discriminación contra los aspirantes a obtener trabajo o contra los trabajadores y trabajadoras y, dentro de los requerimientos de la actividad productiva, respetar la libertad de conciencia y expresión de los trabajadores y trabajadoras.
10. Tomar todas las medidas adecuadas para asegurar la privacidad de la correspondencia y comunicaciones de los trabajadores y trabajadoras y el libre acceso a todos los datos e informaciones referidos a su persona.
11. Notificar al Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales, con carácter obligatorio, las enfermedades ocupacionales, los accidentes de trabajo y cualesquiera otras condiciones patológicas que ocurrieren dentro del ámbito laboral previsto por esta Ley y su Reglamento y llevar un registro de los mismos.
12. Llevar un registro actualizado de las condiciones de prevención, seguridad y salud laborales, así como de recreación, utilización del tiempo libre, descanso y turismo social de acuerdo a los criterios establecidos por los sistemas de información del Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales.
13. En caso de actividades que por su peligrosidad sean consideradas por el Reglamento como susceptibles de controles especiales por los daños que pudiera causar a los trabajadores y trabajadoras o al ambiente, informar por escrito al Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales las condiciones inseguras y las medidas desarrolladas para controlarlas de acuerdo a los criterios que éste establezca.
14. Documentar las políticas y principios adoptados en materia de seguridad y salud en el trabajo de acuerdo con lo establecido en la presente Ley y en la normativa que lo desarrolle.
15. Organizar y mantener los Servicios de Seguridad y Salud en el Trabajo previstos en esta Ley.

En el Artículo 69 se definen accidentes de trabajo, en el Artículo 70 Enfermedad Ocupacional. Establece el Artículo 72 la Responsabilidad del Empleador o de la Empleadora en las Enfermedades Ocupacionales de Carácter Progresivo.

Los Artículos 94, 95, 96, 97, 98, 99, 100 y 101 se refieren a la clasificación de las empresas de acuerdo a los riesgos laborales de sus actividades. Así como al cálculo de la cotización por riesgo, señalándose específicamente en el Artículo 95 lo siguiente: El monto de las primas que se debe pagar por los empleados de una empresa se establecerá multiplicando el total de salarios por el grado de riesgo que se ha asignado a la empresa y por un factor constante igual a cinco coma trescientos setenta y cinco (5,375), dividido entre diez mil (10.000).

Todo el TITULO VIII está dedicado a las responsabilidades y sanciones al empleador o empleadora. Destacando las multas al empleador señaladas en el Artículo 118, que son hasta veinticinco unidades tributarias (25 U.T.) por cada trabajador expuesto cuando:
1. No ofrezca oportuna y adecuada respuesta a la solicitud de información o realización de mejoras de los niveles de protección de la seguridad y la salud de los trabajadores y trabajadoras solicitada por los delegados o delegadas de prevención o Comité de Seguridad y Salud Laboral, de conformidad con esta Ley, su Reglamento o las normas técnicas.
2. No garantice todos los elementos del saneamiento básico en los puestos de trabajo, en las empresas, establecimientos, explotaciones o faenas, y en las áreas adyacentes a los mismos, de conformidad con esta Ley, su Reglamento o las normas técnicas.
3. No lleve un registro de las características fundamentales de los proyectos de nuevos medios y puestos de trabajo o la remodelación de los mismos, de conformidad con esta Ley, su Reglamento o las normas técnicas.
4. No consulte a los trabajadores y trabajadoras y a sus organizaciones, y al Comité de Seguridad y Salud Laboral, antes de que se ejecuten las medidas que prevean cambios en la organización del trabajo que puedan afectar a un grupo o la totalidad de los trabajadores y trabajadoras o decisiones importantes de seguridad e higiene y medio ambiente de trabajo, de conformidad con esta Ley, su Reglamento o las normas técnicas.
5. Elabore sin la participación de los trabajadores y las trabajadoras, el Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo de la empresa, las políticas y compromisos y los reglamentos internos relacionados con la materia, así como cuando planifique y organice la producción de acuerdo a esos programas, políticas, compromisos y reglamentos, de conformidad con esta Ley, su Reglamento o las normas técnicas.
6. No imparta a los trabajadores y trabajadoras formación teórica y práctica, suficiente, adecuada y en forma periódica, para la ejecución de las funciones inherentes a su actividad, en la prevención de accidentes de trabajo y enfermedades ocupacionales, y en la utilización del tiempo libre y aprovechamiento del descanso en el momento de ingresar al trabajo, cuando se produzcan cambios en las funciones que desempeñe, cuando se introduzcan nuevas tecnologías o cambios en los equipos de trabajo, de conformidad con esta Ley, su Reglamento o las normas técnicas.
7. No colocar de forma pública y visible en el centro de trabajo los registros actualizados de los índices de accidentes de trabajo y de enfermedades ocupacionales.

El Artículo 119, se refiere a infracciones por faltas graves y las multas van de veintiséis (26) a setenta y cinco (75) unidades tributarias (U.T.) por cada trabajador. (Es una lista de 26 faltas graves).

El Artículo 120, se refiere a infracciones muy Graves, con multas de setenta y seis (76) a cien (100) unidades tributarias (U.T.) por cada trabajador. (Enumera 19 causa muy graves).
Establece el Artículo 131, Sanciones Penales por Muerte o Lesión del Trabajador o de la Trabajadora. Señala en caso de muerte de un trabajador o trabajadora como consecuencia de violaciones graves o muy graves de la normativa legal en materia de seguridad y salud en el trabajo el empleador o empleadora o sus representantes, serán sancionados con pena de prisión de ocho (8) a diez (10) años.

El Artículo 132 habla sobre las Responsabilidades Civiles y Penales, con la intervención de oficio del representante del Ministerio Público, se ejercerá la acción penal en los delitos tipificados en esta Ley por efecto de la relación laboral, abriéndose el procedimiento en vía jurisdiccional. El agraviado o agraviada, o en caso de su muerte, el cónyuge, sobreviviente, la pareja estable de hecho, ascendientes y descendientes en orden de suceder, están legitimados para ejercer la demanda civil para la reparación de los daños y la indemnización por perjuicios causados.

Finalmente, esta ley deroga la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo, publicada en la Gaceta Oficial Nº 3.850 Extraordinario de fecha 18 de julio de 1986, así como todas las disposiciones legales y reglamentarias que en materia de seguridad y salud en el trabajo contradigan o resulten incompatibles con lo dispuesto en la presente Ley; la Ley del Instituto de Capacitación y Recreación de los Trabajadores, publicada en la Gaceta Oficial número 24.487 de fecha 9 de julio de 1954; y los artículos 23, 24, 25, 26, 27 y 28 del Reglamento de la Ley Orgánica del Trabajo publicado en la Gaceta Oficial Nº 5.292 Extraordinario de fecha 25 de Enero de 1999.




















INTRODUCCION

La certeza en el trabajo y la exposición del elemento humano a los riesgos en el ambiente y condiciones de trabajo, son realidades que la Legislación Laboral ha recogido y regulado en Venezuela en la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo. Es además esta Ley un cuerpo normativo diseñado bajo el marco de un sistema de responsabilidad patronal, en virtud del cual, los Empleadores, Contratistas e Intermediarios, son directos responsables por el cumplimiento de los objetivos de la Ley, objetivo que tiene hoy su fundamento en el Artículo 87 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, que la Ley desarrolla en su integridad, de manera que desde la promulgación de la Constitución de 1.999, esta obligación del empleador y derecho del trabajador, ha sido elevado a garantía o derecho constitucional, y el Estado tiene una participación activa en la consecución de los objetivos y en la fiscalización de los resultados.

En El año 2003, como parte del proceso de adecuación de la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT) de 1986 a la Ley Orgánica del Sistema de Seguridad Social (LOSSS) del 2002, se constituyó una Comisión Especial de Diputados de la Asamblea Nacional, con asesores del Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laboral (INPSASEL) y otros Técnicos, los cuales sometieron a una amplia consulta la propuesta de reforma de la LOPCYMAT formulada por el INPSASEL, para desarrollar en la misma el Régimen Prestacional de Seguridad y Salud en el Trabajo, como parte del Sistema Prestacional de Previsión Social del Sistema de Seguridad Social. La Comisión encargada del estudio de la propuesta fue la Comisión Permanente de Desarrollo Social Integral, y el resultado del trabajo fue la aprobación del Proyecto en 1era discusión el 29/06/04, en 2da discusión el 09/06/05, y finalmente fue sancionada la reforma de la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo el 30/06/05, para su publicación el día 26/07/05.
















CONCLUSION

La Ley Orgánica de Prevención Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo reformada, es una Ley compleja, con tres componentes bien diferenciados en un solo cuerpo legal: Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo, Capacitación y Recreación de los Trabajadores, y bienestar y ocio de los trabajadores, todo distribuido en 136 artículos, compendiados en un instrumento legal con carácter orgánico, lo que le da un tratamiento unitario
y de alta jerarquía a todas estas materias específicas que conforman el concepto de lo que hoy, en forma condensada, se conoce como “Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo”, materia consagrada en el Art. 87 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, que es el precepto que la Ley desarrolla.

El bien jurídico protegido por la Ley es la vida del trabajador, su integridad física, su salud, su capacidad productiva, por lo tanto, la lógica del pensamiento jurídico hacia donde apunta la normativa es el de la asociación problema-solución.

La Responsabilidad civil, penal y administrativa que se genera por su incumplimiento está soportada por un fuerte marco sancionatorio, que va desde la multa hasta la pena de prisión, lo que la convierte en una Ley Penal en sentido impropio. El reto a futuro es la divulgación del contenido de la Ley y la mecánica de su implementación, que dada su complejidad, deberá planificarse como labor permanente, de manera que tanto trabajadores como empleadores puedan hacer uso de los derechos y beneficios conferidos, así como cumplir con los deberes impuestos, que no sólo les evitará incurrir en infracciones y omisiones generadoras de responsabilidad, sino lograr alcanzar el fin último, el objetivo teleológico de la normativa, como lo es el establecimiento y consolidación de una cultura de prevención en el trabajo, fundamentalmente orientada a evitar la ocurrencia de accidentes y enfermedades ocupacionales.
















BIBLIOGRAFIA

• LEY ORGÁNICA DE PREVENCIÓN CONDICIONES Y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO, Gaceta Oficial Nº 3.850 Extraordinario, del 18-07-1986.
• LEY ORGÁNICA DE PREVENCIÓN, CONDICIONES Y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO, Gaceta Oficial Nº 38.236 Del 26-07-2005.

Gestiòn del Conocimiento de Empresa

República Bolivariana de Venezuela
Ministerio de Educación Cultura y Deporte
Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez
Núcleo: Palo Verde








GESTIÓN DE CONOCIMIENTO DE EMPRESAS




Facilitador: Yelitza Quintero
Integrantes:
Ospino Claudia C.I: 16.904.788
Gómez Isaac C.I: 18.606.092
Gutiérrez Ricardo C.I: 18.750.762
Ángel Medina C.I: 18.369.597
Díaz Robert C.I: 19.086.836


INTRODUCCIÓN:

Al proponernos realizar la investigación con respecto a la gestión de conocimiento de empresas nos interesó en conocer todos los concerniente al tema. En este trabajo se mostrara un resumen de los puntos que consideramos más importantes dentro de la gestión.
El trabajo que se presenta a continuación abarca información de importancia para todas aquellas personas que laboran dentro de una compañía o para personas socios de empresas, mediante la gestión de conocimiento el empleado puede tener comprensión acerca de los esfuerzos que debe realizar una empresa enfocado en el trabajador y los socios realizar todo lo necesario para que el empleado pueda aportar conocimiento y aprender cosas nuevas.
La gestión de empresas basada en el conocimiento será una organización compuesta en su mayor parte por especialista que marcarán el rumbo y la disciplina necesarios en su trabajo, mediante retroalimentación. La importancia de gestión de conocimiento de las empresas es tal, que se mostrará el éxito o fracaso de una compañía.



INDICE:
Portada
Introducción…………………………………………………………………………………………………………………..2
Índice……………………………………………………………………………………………………………………………..3
GESTIÓN DE CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA…………………………………………………….4-6
Gestión estratégica del conocimiento………………………………………………………………….7
Valor que aporta el conocimiento a la organización…………………………………………….7
Clasificación…………………………………………………………………………………………………………8
Gestión del talento………………………………………………………………………………………………9-10
Resultados que debemos esperar………………………………………………………………………..10-11
Creación de un Modelo de Gestión del Conocimiento…………………………………………12-16
Modelo dinámico de Gestión del Conocimiento - La rotación del Conocimiento...16-18
Crear valor mediante la gestión del conocimiento……………………………………………….18
Involucrar a toda la empresa en este reto…………………………………………………………….20-22
Pros de la Gestión del Conocimiento…………………………………………………………………….22
Contras de la Gestión del Conocimiento……………………………………………………………….23-24
Conclusión…………………………………………………………………………………………………………….25
Bibliografía…………………………………………………………………………………………………………….26





GESTIÓN DE CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
A principio de los 90, surge una práctica que muchas organizaciones adoptaron como moda, sin saber siquiera, cuales eran los beneficios que podría aportar a su organización, La Gestión del Conocimiento. Muchos, pensaron que como toda moda, pasaría rápida e inadvertidamente.
Sin embargo, este concepto es tan fuerte, que muchas organizaciones captaron su verdadera esencia y la aprovecharon exitosamente, para producir resultados en sus negocios.
Las grandes compañías multinacionales, descubrieron que la disciplina es útil para facilitar flujos de conocimiento interactivo entre las diversas unidades de negocios, diseminadas en todo el mundo.
El entorno actual del mundo empresarial, se encuentra en constante proceso de cambio, promovido en muchos casos por la tecnología, así como por la asunción del concepto de globalización del mercado, lo que obliga a considerar otros elementos dentro del ámbito de las organizaciones, de carácter intangible, tal como el conocimiento que posee su personal. De hecho, se requiere un gran caudal de conocimiento, para poder enfrentarse a la complejidad del cambio. Este conocimiento, y la capacidad o no que tenga la organización para administrarlo, será lo que marque la diferencia, entre una empresa exitosa y una que no lo sea.
Esto es Gestión del Conocimiento.
Es la Gestión del Conocimiento, lo que en el futuro, marcará la gran diferencia, y permitirá que las empresas perduren y se adapten a los cambios constantes del contexto.
El conocimiento, es un activo, que a pesar de no registrarse en la contabilidad, contribuye de forma notable a los resultados de la empresa. La productividad tiende a concentrarse en el trabajo intelectual y en los servicios. Se inicia una fuerte migración de las actividades económicas del mundo físico al virtual, a redes interactivas.
La tecnología, juega un papel importante en este proceso, ya que aporta herramientas y programas para almacenar, sistematizar y distribuir la información, pero la tecnología de la información, provee el marco, no el contenido, este es una cuestión exclusiva de los individuos, dueños del factor de producción: el conocimiento.
Es un hecho que el conocimiento está asociado a la acción, y no se independiza del actor con cada manifestación. Precisamente, esta cualidad hace que su impacto sea múltiple. Mientras por un lado, hace a la empresa más vulnerable a la pérdida de ese empleado capacitado, por el otro, la enriquece en la medida en que ese “trabajador del conocimiento” esté dispuesto a compartirlo, y la cultura corporativa lo incentive a hacerlo.
El conocimiento, siempre tiene su origen y es aplicado en la cabeza de las personas, es algo invisible, que no puede ser sometido a procesos de gestión, pero si se puede gestionar la forma en que ese intangible es utilizado. El conocimiento a menudo suele estar plasmado en documentos, en rutinas, procesos, prácticas y normas, pero también se expresa a través de comunidades y redes de personas.
Es en este escenario, que los profesionales del conocimiento, se convertirán en el factor dominante de la economía, del mismo modo en que los granjeros lo eran en la Era de la Agricultura y los trabajadores en la Era Industrial. Esto es tan lógico como inevitable. En la Era Industrial, se había buscado a los trabajadores simplemente por sus manos y por su fuerza, pero a medida que la aplicación de la electrónica empezaba a dominar la industria y el comercio en general, los trabajadores eran buscados por sus mentes, su capacidad de pensar y resolver incógnitas.
Es por ello, que los activos basados en el conocimiento, deben evaluarse con suma delicadeza, ya que su impacto sobre el destino de cualquier negocio es formidable.
Más allá de su aporte a la valuación total de la compañía, el conocimiento es la base de la estructura interna y externa de la empresa.
El conocimiento que importa cuando se trata de medir es precisamente el saber tácito, compartido y dinámico, que cambia constantemente.
Las pruebas y los exámenes tradicionales pueden medir la competencia estática, perfectamente reemplazable en el mercado, a cambio de un precio. Pero no constituyen una herramienta adecuada para medir ese conocimiento individual, tácito, en constante cambio, que así como sigue las reglas, también es el primero en romperlas.
“El que se conoce a sí mismo y conoce al enemigo, en cien batallas no estará en peligro. Si desconoce al enemigo pero se conoce a sí mismo, serán iguales sus probabilidades de ganar y de perder. Si desconoce tanto al enemigo como a sí mismo, puede estar seguro de ser derrotado en cada batalla.” (Sun Tzu)
Hasta ahora, nunca el capital humano de una empresa había adquirido protagonismo como fuente de diferenciación de una organización frente a otras empresas, que pueden aplicar las mismas técnicas de dirección y usar la misma infraestructura, pero sólo la excelencia de las personas integrantes de la organización, logran marcar la diferencia. Dicha excelencia queda patente tanto en las competencias organizativas, como personales de sus trabajadores, junto con el desarrollo de sus capacidades, conocimientos y habilidades.
Hoy, son las personas las primeras responsables en ir dando un paso tras su propia formación. La empresa, por su parte, ha de ejercer el papel de potenciadora de las habilidades del personal y de su mejora continua.
“La principal tarea del hombre en la vida, es dar nacimiento a su yo, convertirse en lo que potencialmente es. El producto más importante de este esfuerzo es su propia personalidad” (Erich Fromm)

En esta era del conocimiento, en la que la persona es el mayor capital que posee la empresa, ambos tienen una responsabilidad indelegable. La persona debe convertirse en la gestora de sus capacidades, habilidades y conocimientos, y ponerlos al servicio de la organización. Por su parte, la organización, debe valorar al empleado como su mayor activo, fuente de ventajas competitivas insustituibles, y generar el espacio necesario, para permitir que su personal genere y comparta el conocimiento.

Gestión estratégica del conocimiento
Sin duda, la tecnología es un factor importante en el proceso de transferencia de conocimientos, pero no es la solución. Los conocimientos deben ser administrados, para permitir su utilización por todo el personal, otorgando beneficios a la organización.
Es aquí, donde debe entrar en juego la gestión estratégica del conocimiento. Las organizaciones deben trabajar, en pos de lograr establecer condiciones adecuadas, para que se produzca la colaboración espontánea, entre los profesionales del conocimiento.
El primer requisito necesario para la colaboración, es la creación de una dirección y un entendimiento común de los objetivos y oportunidades. Una estrategia del conocimiento guiará la creación de conocimiento que pueda transformarse en valor de mercado.
La segunda condición es el tratamiento adecuado de las personas, como profesionales cuyo sustento es la producción de conocimiento valioso. Deberán motivarlos y proporcionarles las competencias adecuadas.
También deberán instarlos a utilizar su creatividad y su intuición, a arriesgarse y estar dispuestos a cometer errores, ser flexibles y reaccionar rápidamente ante los cambios del entorno.

La tercera condición es crear una estructura transparente, que permita a los profesionales ver exactamente donde se encuentran con relación al entorno de su compañía. Una estructura que se base completamente en el proceso y el equipo.
Valor que aporta el conocimiento a la organización
La principal misión de la gestión del conocimiento, es crear un ambiente en el que el conocimiento y la información disponibles en una organización sean accesibles y puedan ser usados para estimular la innovación y hacer posible mejorar las decisiones. La clave estaría en crear una cultura en la que ambos elementos se valoren, se compartan, se gestionen y usen eficaz y eficientemente.
En una época caracterizada como la “Era de la Información”, con un altísimo crecimiento, tanto en el ritmo, como en la profundidad del cambio, el desafío es innovar o quedarse atrás. Esto exige a las organizaciones recrearse permanentemente, generar cambios duraderos y significantes en su relación con el entorno. Para lograr esos fines, la implementación de la Gestión del Conocimiento debe alcanzar:
_ El logro de una diferenciación estratégica.
_ Ser capaces de producir nuevo conocimiento mediante la expresión de diferentes aptitudes y el cambio de actitud en la cultura organizacional.
_ Mejorar la comunicación.
_ Identificar y clarificar las fuentes de conocimiento.
_ Estar en condiciones de poder medir los resultados a partir de la información y el conocimiento dentro y fuera de la organización.
_ Acortar los tiempos en los proyectos de planeamiento.
_ Optimizar los procesos, incrementando la productividad.
_ Utilizar en mayor grado los recursos existentes, dentro de la organización.

Clasificación

El conocimiento organizativo se clasifica en tácito y explícito. El conocimiento tácito es aquel que reside en la mente de los individuos y se caracteriza por ser difícil de codificar, formalizar y transmitir. En cambio, el conocimiento explícito es aquel transmisible mediante lenguaje formal y sistemático.
La gestión de los flujos de conocimiento organizativo, es la clave y, como afirma el profesor Juan Ventura, de la Universidad de Oviedo, hay que “realizar un análisis interno a fin de identificar, desarrollar, proteger, y desplegar los recursos y capacidades hacia el logro de una ventaja competitiva sostenible”. La empresa debe proporcionar un contexto adecuado para que los individuos generen conocimiento y éste sea integrado y transferido hasta convertirse en conocimiento organizativo. La conversión del conocimiento, se origina mediante la interacción entre conocimiento tácito y explícito, durante los procesos de socialización, internalización, externalización y combinación

Gestión del talento

“Nuestro verdadero producto, es gestionar el talento. Esto es lo que hacemos, y no lo perdemos de vista por que sin eso, ¿qué es lo que tienes?” (Michel Risner – Presidente y Consejero delegado de Disney)
El éxito de la empresa, radica en la capacidad de gestionar el talento del profesional, y no sólo su conocimiento.
Para ello, se necesita crear compromiso, y se basa en algunas claves sobre este:
- La llave para que los profesionales aporten valor añadido y deseen permanecer en la empresa es el compromiso. El compromiso es la pieza central de la creación de talento organizativo
- El compromiso se transforma en motivación por pertenecer a una organización y por aportar valor.
Esta última motivación es lo que hace que el compromiso sea distinto a la satisfacción.
- El compromiso es como un baile en pareja, el resultado de dos, de la capacidad de comprometerse del profesional y de las actuaciones de la empresa. El resultado puede ser de tres tipos: crecimiento, separación o infidelidad (pensar en otra compañía). Sólo cuando el resultado es crecimiento, el profesional está comprometido.
- La capacidad de comprometerse de cada persona es diferente, depende de su motivación total, es decir, de cómo pondere cada uno de los motivos o necesidades extrínsecas, intrínsecas y trascendentes.
Sobre la base de su capacidad de compromiso, podrá vincularse de una forma u otra con la organización.
- Depende de cómo sea la capacidad del compromiso (y lo que haga la empresa). Cuando el compromiso está sustentado en motivos extrínsecos, es el más vulnerable de todos (son los mercenarios).
Cuando está basado en motivos trascendentes, es el que menos riesgo corre.
Por otra parte, la empresa debe ser la encargada de crear valor al profesional, para que este genere su compromiso con la organización, convirtiéndolo en prioridad estratégica.
- Crear valor al profesional es una necesidad estratégica para crear valor al accionista, al cliente y a la sociedad, no es una cuestión filantrópica, es puramente económica.
- Es un manifiesto de intenciones, por el que la empresa define qué va a portar al profesional para que se comprometa. Es básico para la atracción y retención del talento. En términos de la pareja de baile, equivaldría a concretar cuál es el baile que la empresa va a bailar.
- Para definir correctamente la proposición de valor al profesional, la empresa tiene que analizar cuál es su aportación de valor real, no la deseada, sobre esa base seleccionar a los profesionales.
- La proposición de valor tiene que ser urgente, diferenciada de la competencia. Hay que conocer a la competencia en profundidad.
- Lo mejor para diferenciarse y retener a los profesionales no mercenarios es el salario emocional, intangible: empleabilidad, equilibrio entre la vida profesional y la personal, compartir una misión . . . dependerá de lo que la empresa pueda o quiera aportar.
Resultados que debemos esperar
Uno de los objetivos de la gestión del conocimiento, es lograr que el conocimiento existente forme parte de la rutina del trabajo, y crear un nuevo conocimiento para mejorar el resultado del negocio.
Las empresas que basan su estrategia en la Gestión del Conocimiento, serán capaces de diferenciarse del resto del mercado, mostrando rasgos diferenciadores en su estructura, como:
_ Tendencia a aumentar el contenido de información en sus productos.
_ Mayor capacidad para introducir rápidamente cambios en el diseño de productos y procesos.
_ Flexibilidad como práctica habitual en los procesos productivos.
_ Especialización de los equipos, permitiendo modificaciones más rápidas en los planes de trabajo, mayor eficiencia, mayor nivel de innovación, etc.
_ Mayor dinamismo tecnológico.
_ Nuevos esquemas organizativos. La nueva organización, tiende a ser una red integrada, con marcado énfasis en las conexiones y en los sistemas de interacción.
_ Nuevo planteamiento en la gestión de los Recursos Humanos.
La organización debe ser capaz de poder medir el aporte realizado por la aplicación de la gestión del conocimiento, esta medición debería poder realizarse a través de indicadores tales como:
_ Incremento en los niveles de satisfacción de los usuarios.
_ Elevación de la tasa de crecimiento producto/empleado.
_ Incremento en la participación de mercado.
_ Reducción de costos por productos.
_ Incremento del índice de empleados satisfechos.
_ Incremento cuantitativo/cualitativo de las comunicaciones.
_ Elevación de los niveles de impacto por producto.
_ Crecimiento de los índices de liderazgo.
_ Retención de empleados.
_ Incremento en el índice de motivación.
_ Crecimiento de la Base de Conocimiento.
_ Reducción de los tiempos de respuesta a demandas.
En el juego actual, la disyuntiva entre ganar o perder, está determinada por la capacidad de aprender no sólo de los errores, sino también, y de modo particularmente aleccionador, de los éxitos. A su vez, el dilema entre generar utilidades en el corto plazo o concatenar las contingencias en espera de próximas oportunidades, está mediado por la capacidad para compendiar valor futuro a partir de las acciones de hoy.
Todas las organizaciones tienen ante sí, un escenario complejo y versátil, que las obliga a plantearse el tema del conocimiento como indispensable y urgente, considerado este, como el único factor capaz de asegurar presencia en un mundo repleto de opciones y alternativas.
Creación de un Modelo de Gestión del Conocimiento
El modelo debe ser sencillo, y de fácil aplicación.
Debe estar basado en cuatro pilares fundamentales: cultura, políticas, confianza y compromiso.
Ninguno de estos cuatro pilares puede estar ausente. Tanto la cultura como las políticas, deben estar orientadas y fomentar esta práctica, ya que lograr que la gente comparta su conocimiento, presupone haber logrado su confianza, y un compromiso por parte de la organización hacia su gente. El compromiso de la organización con su gente debe ser absoluto, teniendo en cuenta que el valor que el valor más importante que posee la organización, es su gente, y los conocimientos que estos poseen son una ventaja competitiva difícil de imitar por la competencia.
El modelo debe funcionar como un engranaje en permanente movimiento, en el que se cumplieran los
Siguientes pasos:
_ Identificar la información relevante.
_ Transformar esa información en conocimiento.
_ Codificarlo y almacenarlo.
_ Compartir el conocimiento.
_ Agregar valor al conocimiento almacenado.
_ Reutilizarlo.
Identificar la información relevante. Dentro de la organización, circula información de todo tipo. Es fundamental determinar cuál es la información relevante y valiosa para el funcionamiento en forma eficiente de la empresa. Esta información, debemos buscarla, no sólo en el interior de nuestra organización, sino que se debe estar atento a la información proveniente del entorno, de clientes, competidores, proveedores, contexto.
Para determinar la relevancia de la información, debemos partir de preguntas tan simples como:
¿Quiénes somos?, ¿Por qué nos dedicamos a este negocio?, ¿Cuál es nuestra visión y misión?,
¿Cuál es el valor que queremos ofrecerle a nuestros clientes, empleados, accionistas?
Agregar valor al conocimiento almacenado
Compartir el conocimiento
Reutilizar el conocimiento
Identificar la Información relevante
Transformar esa información en conocimiento
Codificar y almacenar el conocimiento
_ Transformar esa información en conocimiento. Una vez que se ha determinado cuál es la información relevante para nuestro negocio, ésta debe ser transformada en conocimiento. Los datos por sí solos no tienen sentido ni relevancia.
El conocimiento está integrado por la información, la experiencia, la confrontación de la información con la realidad, la aplicación de los conocimientos, la práctica, el aprendizaje.
Se debe poder transformar el conocimiento tácito, aquel que sólo se encuentra en la mente de las personas, aquel que es difícil de transmitir, en conocimiento explícito, en un conocimiento que permita ser compartido, que le permita girar dentro de este engranaje, enriqueciéndose, y permitiendo ser reutilizado de manera constante. Gestionar este conocimiento, permitirá, que la información esté disponible, cada vez que sea necesario utilizarla, sin tener que pasar nuevamente por el proceso de aprendizaje, brindándole a la organización ahorro de tiempo y recursos.
Se debe convertir a la organización, en una empresa que aprende, que acepta permanentemente el reto del cambio, y el desafío que esto significa, fomentando en sus empleados esta capacidad de adaptación y generación de nuevos conocimientos.
“Una organización que aprende, es una organización experta en crear, adquirir y transmitir conocimiento, y en modificar su conducta para adaptarse a esas nuevas ideas y conocimientos” (David Garvin)
_ Codificarlo y almacenarlo. Para que el conocimiento esté disponible cada vez que se deba utilizar, es necesario que pueda ser codificado y almacenado, creando una base de datos, de simple manejo y libre acceso. Para este proceso, es necesario contar con un equipo o un administrador del sistema, cuya misión será mantener la base de datos actualizada y disponible. En la red se carga una guía, que contenga información sobre todas las personas y los conocimientos específicos que poseen. Basta consultarla para que cada empleado pueda encontrar a la persona que tiene conocimiento sobre la actividad que necesita consultar, pero además puede encontrar esa información plasmada en el sistema, a la que podrá acceder utilizando la red de la empresa.
Hoy en día es impensado que una empresa no cuente con un sistema informático, pero de todos modos, la codificación y almacenamiento de la información, podría realizarse en archivos de papel.
_ Compartir el conocimiento. En este proceso, es fundamental contar con el personal adecuado, que posea las destrezas esenciales, pero por sobre todo, que posean capacidad de adaptación, y compromiso con esta forma de comportamiento. Aquí partimos del proceso de selección de personal, el que debe llevarse a cabo teniendo en cuenta la cultura de la organización y el perfil de empleado que necesitamos para una organización que aprende y cuya política es compartir el conocimiento.
Es fundamental el compromiso de la organización, ya que es muy difícil que la gente comparta voluntariamente sus conocimientos, cuando no se siente respaldada.
Debemos partir de la base de que el conocimiento radica en la mente de la gente, que es su capital y por ende les otorga poder, y que no siempre están dispuestos a compartirlo con sus pares o superiores. Para lograr que esto funcione, debe existir una cultura orientada a compartir el conocimiento, una fuerte política al respecto y un fuerte compromiso que se vea reflejado en las acciones de la organización a sus empleados.
Debe existir una forma justa de recompensar al personal, y de demostrarles el valor que tienen parala compañía. Esto debe estar plasmado en las políticas de Remuneraciones y Beneficios, y debe ser bien conocido por todos.
Compartir el conocimiento, significa aprender de las experiencias del pasado, y aprender de los demás, ya sean estos empleados, clientes, proveedores, competencia.
La empresa debe estar dispuesta permanentemente a repasar sus éxitos y fracasos, examinarlos y detectar cuales son las lecciones que se aprendieron en cada oportunidad, para permitir que estén accesibles para el resto de la organización. Cuando la organización está orientada al aprendizaje, en general el estudio de los fracasos, le permite obtener éxitos en el futuro.
Por esto, para que el aprendizaje marque su impacto en la organización, el conocimiento debe extenderse con rapidez a toda la empresa. Las ideas producen su máximo impacto cuando son compartidas.
Una forma de compartir los conocimientos, además de la red, pueden ser informes escritos, orales o visuales, visitas por las plantas, reuniones con el personal para compartir ideas, rotación del personal por las distintas áreas, en diferentes puestos de trabajo, etc.
_ Agregar valor al conocimiento almacenado. El conocimiento almacenado, sólo tendrá valor, si es actualizado permanentemente. El saber no es estático, sobre todo en esta era del conocimiento donde lo único permanente es el cambio. El administrador del sistema, deberá estar alerta a los cambios del entorno, a los comentarios y a las críticas, por que esto permitirá actualizar su base de datos.
Además, este conocimiento irá adquiriendo mayor valor, en la medida que sea compartido y utilizado, ya que cada integrante podrá realizar su aporte, para el mejoramiento de los conocimientos adquiridos.
Sólo si se llega a este punto, habrá valido la pena emprender este viaje hacia el conocimiento. Este debe volver al entorno lo suficientemente enriquecido como para que represente un valor superior al costo de haber invertido en su adquisición y transformación.
_ Reutilizarlo. Sólo si la información acumulada en esta base de datos, puede ser reutilizada en el momento preciso, este modelo tendrá éxito.
La gestión del conocimiento sólo tendrá valor y habrá valido la pena invertir en ella, si los conocimientos que poseemos pueden ser reutilizados.
Modelo dinámico de Gestión del Conocimiento - «La rotación del Conocimiento» -
Juan José Goñi Zabala
Goñi Zabala ilustra el proceso de gestión del conocimiento, como un devenir contínuo en la adquisición, formalización y explotación del mismo. El proceso que se sigue con el conocimiento es cíclico, ya que está en permanente retroalimentación. Este desarrollo hacia la aplicación constante del conocimiento, se puede definir bajo el término de rotación del conocimiento. En este movimiento, se producen seis tipos de procesos, directamente asociados con el aumento del conocimiento o del capital intangible de la empresa.
Estos movimientos, se producen a su vez, entre los tres agentes que albergan conocimientos, que son:
- Las personas. Sus conocimientos se corresponden con los llamados conocimientos tácticos, resultantes de la formación y la experiencia directa o indirecta.
- Los productos, procesos y sistemas, que contienen inteligencia empaquetada, o saber hacer tan estructurado, que posibilita su uso, sin tener siquiera un conocimiento superficial de los fundamentos básicos del mismo.
- El entorno y el mercado. Ambos contribuyen a aportar conocimiento sobre tecnologías potenciales y sobre las demandas que se van a producir.
¿Pero cómo crece este activo en la empresa del conocimiento?, ¿Qué hacer para aumentar?
La explotación empresarial de lo que sabemos? La respuesta es conseguir desarrollar prácticas de gestión, que hagan rotar rápidamente el conocimiento, sobre la base de algunas o todas las posibles acciones para aumentar cada tipo de conocimiento o hacerlo pasar al siguiente estadio.
Así surgen seis tipos de operaciones básicas o procesos de ROTACIÓN del conocimiento, que deben acompañarse de otras que permitan su gestión, como su medida y el establecimiento de objetivos específicos.
Estas seis familias de procesos básicos son:
1. Adquirir conocimientos del entorno. La organización, a través de la vigilancia tecnológica, de la formación, del estudio del mercado, de los clientes y de los procesos de selección de personal, desarrolla labores activas de adquisición de conocimientos. Otras fórmulas como la adquisición de compañías de base tecnológica u otros modos de asociación pueden perseguir los mismos fines.
2. Socializar el conocimiento. El conocimiento encerrado en especialistas, cubre una misión muy parcial en la generación de valor y en la resolución de problemas. El conocimiento táctico debe hacerse explícito y poder difundirse entre diversas personas que lo puedan necesitar, en distintas áreas de la empresa.
3. Estructurar el conocimiento. Consiste en avanzar un paso más y cristalizar el conocimiento en sistemas, productos o procesos, a través de las tecnologías más adecuadas en cada momento. Sólo así podremos hacer llegar el conocimiento directamente al mercado, o emplearlo de forma directa en la mejora o renovación de los procesos internos de la empresa, contribuyendo a su competitividad.
4. Integrar el conocimiento. Cuando combinamos sistemas o transferimos conocimientos entre dos áreas de la empresa, a través de las tecnologías de la información, estamos ejerciendo un papel multiplicador de la eficacia. Los posibles automatismos de lógica integrada en el comportamiento de los sistemas, hacen de éstos unos mecanismos muy sofisticados, que llegan a albergar grandes complejos modelos y métodos de decisión, basados en conocimiento empaquetado.
5. Añadir valor. Sólo si llegamos a este punto, tiene sentido haber emprendido el camino de adquirir el conocimiento. Este debe volver al entorno y en concreto al mercado, suficientemente elaborado, como para que represente un bien, de valor superior al coste de su adquisición y transformación.
6. Detectar las oportunidades que dé el conocimiento. Por medio de un buen conocimiento del entorno, podremos actuar y decidir que tipo de conocimientos son críticos para ser incorporados en la empresa. La tecnología, los clientes y las personas formadas, son fuentes de análisis y prospección continúa. El considerarlas como capital - conocimiento, hacen de estas fuentes, recursos estratégicos de la empresa.
Todas estas operaciones básicas o procesos, tienen que articularse en un sistema, donde lo importante es generar e impulsar constantemente este movimiento de rotación, con el significado de dar vueltas y más vueltas a la rueda del conocimiento. A más vueltas, y a mayor contenido, extensión y acierto en las mismas, el resultado empresarial, tendrá mayor excelencia.
Crear valor mediante la gestión del conocimiento
Se plantea la necesidad de integrar la inteligencia personal en los procesos colectivos de gestión, generar mecanismos de aprendizaje, interconectar a las personas para dialogar y aprender conjuntamente, diseñar mecanismos de transferencia de conocimiento entre los diferentes miembros de la organización.
Es preciso identificar el conocimiento relevante para la organización, establecer mecanismos orientados a captar y crear el conocimiento, buscar fórmulas sencillas de explicitar, estructurar y almacenar el conocimiento, definir sistemas para transmitir y compartir el conocimiento, y finalmente reutilizar y renovar dicho conocimiento en todos los ámbitos de la organización.
De acuerdo con las investigaciones realizadas, las empresas que compiten con éxito, son aquellas que poseen una actitud de permanente gestionar el conocimiento, que tienen actitud proactiva frente al cambio, que establecen redes de intercambio del conocimiento, que incluyen en sus esquemas de gestión sistemas que integran pensar/hacer, que son capaces de conectar a sus miembros dispersos, a través de comunidades de prácticas relevantes para la misma y que hacen del desarrollo profesional de sus personas, la razón fundamental de su estrategia.
Pero esta tarea no es sencilla, se debe preparar y enseñar a las compañías para lograr mayor éxito en la gestión del conocimiento. Ya que lo único cierto en la actualidad, es el permanente cambio, se plantea el hecho cierto, de que se requiere mucho conocimiento para enfrentarse a la complejidad, para proporcionar servicios que añadan valor y fomentar la innovación. Pero este conocimiento debe ser gestionado, ya que la acumulación de conocimiento sin un sentido cierto, no proporciona valor por sí mismo. Este conocimiento, debe ser gestionado de manera estratégica, alineado con la estrategia de la organización, y que le permita aprender en todo momento.
Las empresas pueden controlar mejor el conocimiento existente, y el nuevo, mejorando la eficacia, la conectividad y la innovación de su conocimiento.
La eficacia del conocimiento, tiene que ver con la codificación y el almacenamiento cuidadosos del conocimiento existente en la compañía en bases de datos. Este tipo de conocimiento, normalmente se extrae de quien lo desarrolla y se independiza de la persona. El objetivo es reutilizar este conocimiento, para prevenir que la compañía y sus empleados reinventen la rueda cada vez que necesiten conocimiento.
El conocimiento está al alcance de sus manos. la experiencia ha demostrado, que este tipo de gestión del conocimiento, puede a menudo, ahorrar costos entre un 15 y 20 por ciento, y con esto, la inversión en tecnología de la información esta justificada.
La conectividad del conocimiento, se refiere a gestionar conocimiento que está pasando, o debería pasar, entre unidades de negocio y servicio. Por ejemplo, para observar la sinergia significativa entre estas unidades, sería mutuamente beneficioso compartir el conocimiento sobre las mejores prácticas de la empresa.
Esta es la fuerza que mantiene a una compañía unida y mejora sus resultados. Lamentablemente, en muchos casos, este conocimiento no se reutiliza, principalmente, por que los directores de las unidades de negocio carecen de motivación para compartirlo.
La innovación del conocimiento, normalmente implica conocimiento que está muy ligado a una persona o a un equipo, y que comparte principalmente mediante contacto directo, de persona a persona. Está claro que la improvisación, la experimentación y la creatividad son competencias necesarias para crear ideas, soluciones y servicios o productos nuevos y valiosos. Mediante nuevas combinaciones de conocimiento existente y, o el desarrollo de nuevo conocimiento, se hace posible renovar procesos, productos y servicios que refuercen la ventaja competitiva.
Involucrar a toda la empresa en este reto
La gestión del conocimiento, sólo será efectiva, si en ella están involucrados todos los integrantes de la organización.
La gestión del conocimiento, rinde sus frutos, cuando las organizaciones no se apoyan únicamente en soluciones tecnológicas, por el contrario, se debe reconocer la importancia del factor social y de las conexiones humanas que se necesitan para compartir el conocimiento.
Uno de los obstáculos que se deben superar en la implementación de este proceso, es el factor cultural, y la conducta de las personas ante la implementación, que permitan la creación de un ambiente favorable para erradicar las barreras que se levantan como defensa, ante la amenaza del cambio.
La tendencia humana a atesorar el conocimiento, es un problema difícil de resolver. Muchas personas, quizás, no están motivadas para compartir lo que saben, esto ocurre, en especial, en el caso del conocimiento tácito, que no puede expresarse fácilmente. Otro problema que suele frustrar los esfuerzos de gestión del conocimiento, es la visión limitada. No se trata de que las personas se nieguen a compartir lo que saben, en realidad ignoran que alguien necesita la información, o no saben quién la necesita. Por lo tanto, la alta gerencia debe facilitar el proceso.
Si bien la tecnología puede ayudar a resolver el problema, el obstáculo de la reticencia individual, sólo puede abordarse analizando la psicología de las personas. Contrariamente a la creencia popular, los incentivos no son un enfoque duradero. El conocimiento sólo se comparte cuando las costumbres sociales lo propician. La razón, es que el conocimiento es un recurso escaso, y lleva mucho tiempo entender algo, ya se trate de tecnología, clientes o mercado. Ya que es escaso, hay más demanda que oferta, y en general, las personas no lo comparten, por que se ven superados por los pedidos.
En general, en las organizaciones, nadie tiene tiempo, ni espacio, para reflexionar con otras personas sobre lo que sabe.
Sin embargo, el poseer un espacio dedicado al intercambio, favorecería la gestión del conocimiento, y le estaría dando a la organización, a largo plazo, una rentabilidad adicional. y sostenible en el tiempo.
Algunos formas prácticas de involucrar a todos:
_ Hacer hincapié en que la capacidad creativa es lo que hará triunfar o fracasar a la empresa.
_ Permitir y fomentar el tiempo de reflexión. Preguntarse cuando fue la última vez que sus colegas lo vieron relajado y sin tareas entre manos.
_ Alentar a todos los empleados a que durante diez minutos por la mañana y por la tarde, se tomen un descanso. Cuando se “da permiso”, la capacidad de creación del cerebro es sorprendente.
• Rediseñar las oficinas, y asignar los mejores espacios para uso creativo. Preguntarse si se ve a las oficinas como línea de montaje o como espacio de creación de conocimiento.
_ Además de tener un espacio destinado a la reflexión, los empleados deben sentir que el conocimiento les pertenece, para que la gestión del conocimiento sea eficaz.
Tesinas La gestión del conocimiento en la empresa
Pros de la Gestión del Conocimiento
_ La iniciativa de la gestión del conocimiento debe apuntar a una necesidad real del negocio, precisando los objetivos, para poder medir los resultados.
_ La gestión del conocimiento, permite mostrar beneficios en materia de clientes y empleados, y por sobre todo, permite la obtención de beneficios en los resultados. Esto se puede medir a través de indicadores, tomados antes de la implementación de esta herramienta, y luego de un tiempo de su uso, y podrá mostrar la reducción en los tiempos de proceso, reducción de costos, incremento en la rentabilidad, etc.
_ La ventaja competitiva, no proviene de la cantidad de conocimiento que una empresa pueda reunir, sino del uso que se le dé. Esta herramienta permite diferenciar la información valiosa de la que no lo es, agilizando los tiempos de respuesta y permitiendo diferenciarse de la competencia por el valor de sus activos intangibles.
_ Mayor nivel de satisfacción del cliente. Al compartir el conocimiento, la organización sabe exactamente lo que su cliente necesita, y el tiempo de respuesta y la calidad del producto será superior. Esto a su vez, contribuye a que los clientes sean más exitosos.
_ Mayor satisfacción del empleado. Dado que para que este sistema funcione, la organización debe estar comprometida con sus empleados, y debe recompensarlos adecuadamente por su aporte, además de brindarles libertad y responsabilidad en sus decisiones, los empleados se encontrarán más satisfechos y comprometidos. Lo que beneficiará a la organización, con menor rotación, y mayor capacidad de retención de los empleados clave para el negocio.
_ Mejora en la rentabilidad.
_ Respuesta al mercado más rápida.
_ Permite demostrar el valor de mercado de los activos intangibles. Ya que permite que su capital más valioso, el capital humano, forme parte de sus estados contables. A partir de la ahora, el valor de las organizaciones estará dado por una suma de activos tangibles e intangibles, que marcarán la diferencia entre una organización y otra. Los procesos y los servicios pueden ser copiados, pero la calidad y los conocimientos de la gente no, y esto es lo que marcará la diferencia, y hará que una organización sea más valiosa que su competidora.
_ Identificación y almacenamiento de la información útil y relevante que estará disponible en el momento oportuno.
_ Reducción de costos, ya que permite la resolución semejante a problemas parecidos.
_ Incremento de los beneficios, al transformar a la organización en una fuente de aprendizaje, que fomenta la innovación y la creatividad de los empleados, que se sienten motivados a compartir experiencias y conocimientos.
_ Mayor eficacia organizativa, evitando que el conocimiento se escape de la organización.
Contras de la Gestión del Conocimiento
_ El primer obstáculo que encontramos, es el compromiso de los empleados, que son los poseedores del factor de producción, el conocimiento, y deben estar dispuestos y aprender a compartirlo. Esto se logrará, sólo si la organización posee una cultura orientada hacia esta práctica, políticas que la apoyen, y un fuerte compromiso hacia sus empleados.
_ Los cambios culturales son muy difíciles y llevan mucho tiempo. Para que la gestión del conocimiento prospere, se debe desarrollar en una cultura organizacional que fomente el aprendizaje continuo, y el compartir el conocimiento, apoyado por políticas tendientes a atraer, retener y recompensar a los talentos.
_ Impulsar a la gente a que busque los mejores métodos. La Organización deberá mantenerse permanentemente alerta, para motivar a la gente en este sentido.
_ Medir los resultados. La creación de indicadores que puedan ser utilizados antes y después de la implementación de esta herramienta, para demostrar fehacientemente su valor a la empresa, no suele ser tarea fácil.
_ Lograr que la gente comparta el conocimiento. Partimos de que el conocimiento está en la mente de la gente, y sólo va a transmitir aquello que desee, por lo cual, será tarea del área de recursos humanos, encontrar la forma de motivar a la gente para que esté dispuesta a compartir aquellos conocimientos útiles para la organización.
_ Saber que capturar. No toda la información que circula dentro de la organización es valiosa, por lo cual se deberá encontrar a la gente apropiada para que maneje el proceso de implementación y administración de la Gestión del Conocimiento, gente con la habilidad y capacidad para poder seleccionar sólo aquello relevante, y aprovechar así el conocimiento para obtener una ventaja competitiva, y lograr una eficiente administración del conocimiento acumulado.
_ Facilitar el acceso al conocimiento. En la actualidad, en la mayoría de las organizaciones existen redes de informática que permiten el acceso al conocimiento. Pero además, la organización deberá conceder el tiempo y espacio necesarios para que sus empleados puedan actualizar sus conocimientos.
_ Lograr que el conocimiento sea utilizable. Obtener conocimiento de los clientes. Si bien esto puede realizarse a través de encuestas, los clientes no siempre están dispuestos a revelar su información.







CONCLUSIÓN
Al culminar este trabajo que resulta provechoso para nosotros a nivel de conocimiento personal, se establece que las empresas que su visión es ser una compañía grande su objetivo debe ser tener al empleado motivado, crear un ambiente en el que el conocimiento y la información disponibles sean accesibles y puedan ser usados para estimular innovación y tomar la decisiones más acertadas con un margen de error reducido, comentamos que la gestión de conocimiento consiste en involucrar los conocimiento de los empleados con la estrategia corporativa. Sin ambos puntos se unen la empresa seguramente obtendría buenos resultados.
La gestión de conocimiento se relaciona altamente con nuestro día día, pues somos nosotros los empleados que poseemos el conocimiento y somos capaces de plasmar esos conocimientos en trabajos exitosos.
El poder de recursos humano es primordial ya que sin ello es imposible contar con una compañía, somos nosotros el mayor activo… y como tal debemos procurar estar en una empresa en el cual tengas oportunidad de aportar conocimiento y a su vez te enriquezca con información desconocida.










BIBLOGRAFÍA

o Página en Internet:
http// www.gestiondelconocimiento.com/leer.-2007
o Gestión del conocimiento
Harvard Business Review
Ikujiro Nonaka, Peter F. Drucker, James Brian Quinn.
Editorial Monteavila. Mexico 2006

Sueldo y Salarios

INTRODUCCIÓN


Muchas veces que hemos tenido la oportunidad de entrar en contacto con empresarios que dirigen una pequeña o mediana empresa (PYME), hemos encontrado una cierta resistencia del empresario a siquiera hablar de la forma como compensan a su personal; es decir, de la manera como determinan los sueldos, los incentivos, en caso de que existan, y las prestaciones, que otorgan al personal.
Todo colaborador espera un reintegro por los servicios prestados, ya sea en dinero o especie para satisfacer sus necesidades. Estas remuneraciones son calculadas tomando en cuenta una serie de parámetros legales con el fin de que el trabajador sea más productivo y esté motivado económicamente para desempeñar de forma contenta y armoniosa su labor.
Los Sueldos y Salarios forman una gran importancia para cada uno de nosotros como trabajadores dentro de una organización, debido a que es una labor que préstamo para recibir algo a cambio.
Y a la vez beneficiarnos nosotros y nuestros familiares, el Sueldo es la remuneración colectiva que se paga por horas trabajadas dentro de cualquier organización sea que se pague por mes o quincena. En cambio el Salario es el esfuerzo dedicado a la producción de bienes y servicios por la cual recibimos la compensación de pagos de cada trabajador.
Sin beneficios la empresa pierde su capacidad de crecer y desarrollarse. Como organización debe competir con otras que realizan idénticos productos o servicios. Una empresa que no obtenga beneficios, a pesar de la buena voluntad de sus gestores, no es productiva, ya que sus colaboradores no se encuentran satisfecho con la reciprocidad de sus empleadores, por lo que estos tienen que gestionar perfectamente los recursos de la organización, tanto disponibles como obtenibles, para alcanzar aquellos la satisfacción de los empleados, tratando por todos los medios de conseguir un óptimo equilibrio entre los mismos.
Definición de Compensación
El término compensación se utiliza para "designar todo aquello que los personas reciben a cambio de su trabajo" como empleados de una empresa. De esto que las personas reciben por su trabajo, una parte muy importante lo constituyen el sueldo, los incentivos, cuando los hay, y las prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La otra parte importante de la compensación, corresponde a la satisfacción que el personal obtiene, de manera directa, con la ejecución de su trabajo y de las condiciones en que éste se realiza.
Si se consulta el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, uno encuentra que el término compensar tiene, entre otros significados, el de "dar alguna cosa o hacer un beneficio en resarcimiento del daño, perjuicio o disgusto que se ha causado." Esto significa que, en estricto sentido, la compensación sería aquello que la empresa otorga a sus empleados para resarcir el daño o perjuicio que les ocasiona su trabajo. Obviamente, por lo menos así esperamos, que hoy en día, en la mayoría de las empresas no ocurra una situación de este tipo. Por consiguiente, tal vez sería más conveniente utilizar, en vez del término compensación, el término retribución, remuneración o recompensa. No obstante esta situación y dado que se utiliza más comúnmente el término de compensación en nuestro medio, en esta guía se empleará el término compensación o paga para significar la retribución, la remuneración o la recompensa que la empresa otorga a sus empleados por su trabajo.

¿Cuáles son los principales elementos que integran la compensación del personal en nuestro medio?
La compensación del personal se integra por dos partes fundamentales:
ü La primera de estas dos partes, corresponde al sueldo; los incentivos, cuando existen en la empresa; y las prestaciones que se otorgan al personal. A esta componente de la compensación, generalmente, se la suele identificar como el "paquete de compensación (financiera) total, " aunque debe observarse que sólo se integra por aquellos pagos en efectivo y por las prestaciones, servicios o beneficios que el personal recibe, los cuales, finalmente, también representan un equivalente de ingreso (dinero) que sin duda contribuye a elevar el bienestar y el nivel de vida del empleado y de su familia.
ü La segunda parte de la compensación, se dijo que corresponde a la satisfacción directa que el personal recibe de la ejecución de su trabajo, de las condiciones laborales en que trabaja y, desde luego, de las condiciones ambientales del lugar de trabajo. A esta segunda componente de la compensación, generalmente, se la conoce como el clima laboral. Algunas veces se piensa que la empresa debe tener un buen clima para que los empleados "estén a gusto o se sientan contentos" en su trabajo. Esta es una visión incorrecta del clima laboral.

¿Por qué el paquete de compensación total se compone de sueldos, incentivos y prestaciones y cómo puede maximizarse su efecto motivacional?
Líneas arriba se estableció que un paquete de compensación total eficaz se integra por el sueldo, los incentivos y las prestaciones. En este párrafo analizaremos más estos elementos del paquete de compensación total de la empresa.
El concepto de sueldo se utiliza para designar la remuneración mensual en efectivo que los empleados reciben, normalmente, sobre la base de un mes de trabajo. Generalmente, este elemento es la parte más significativa de los pagos, en efectivo y periódicos, que el empleado recibe y resulta crucial que la empresa tenga elementos técnicos para determinar el "nivel de sueldos" de su personal, entre otros motivos, porque dicho nivel de pago es lo que le permite atraer, conservar y motivar al personal que exige el negocio de la empresa. También debe mencionarse que, en estricto sentido, con el sueldo normalmente se está reconociendo el desempeño que las personas ya han demostrado; en decir, el desempeño pasado.
El concepto de incentivo, se utiliza para designar cualquier cantidad de dinero contingente, es decir, condicionada, que recibe el personal cuando se cumplen ciertas condiciones predefinidas; por ejemplo, los bonos de productividad que se conceden por alcanzar un cierto nivel de productividad, los incentivos por cumplimiento de cuotas de ventas o los bonos que algunos gerentes reciben, cuando cumplen niveles de desempeño previamente negociados.
A diferencia de los sueldos, que premian el desempeño demostrado y, por consecuencia pasado, la empresa puede utilizar los incentivos para estimular el interés del personal por lograr mejores resultados de su personal a futuro y moldear ciertas características distintivas que el empresario considere deseables en la cultura de su empresa; por ejemplo, un cierto estilo de gerencial o ciertos hábitos de trabajo en su personal. Lo importante es que los incentivos estimulan desempeños futuros.
El concepto de prestaciones se utiliza para designar, tanto los pagos en efectivo(aguinaldo, prima de vacaciones, por ejemplo), adicionales al sueldo, que recibe el personal, como los servicios o beneficios que se reciben en especie, tales como seguros médicos o de vida, entre otras prestaciones en especie que reciben los empleados. En este sentido, desde el punto de vista de la administración de la compensación, generalmente se habla de prestaciones en efectivo y prestaciones en especie o beneficios.
Desde otra perspectiva, por ejemplo desde la legal, se puede hablar de prestaciones de ley, u obligatorias, y prestaciones de empresa, o discrecionales. A diferencia de los sueldos y los incentivos que premian el desempeño, las prestaciones, aunque no cabe duda que influyen sobre el desempeño del personal, en realidad son de mayor eficacia para despertar la identificación del personal con su empresa y el sentido de pertenencia a la organización; características éstas que, sin lugar a dudas, tienen un efecto muy importante sobre el desempeño general de la empresa.

¿Si el paquete de compensación tiene varios elementos, cómo pueden tomarse las decisiones sobre el nivel de compensación a los empleados en la empresa?
En virtud de estos conceptos, las características de un paquete de compensación pueden analizar y comparar a diferentes niveles de integración. En efecto, cuando se hable del paquete de compensación uno debe tener claro respecto al grado de integración o estructura de la que se está hablando.
Se habla de la "estructura de compensación base", cuando nos referimos al "sueldo mensual nominal multiplicado por doce meses"; de "estructura de compensación garantizada en efectivo", cuando nos referimos a la "compensación base más todas las prestaciones en efectivo garantizadas", tales como la prima vacacional y el aguinaldo o los vales despensa o el fondo de ahorro, cuando se otorgan; se habla de la " estructura de compensación total en efectivo", cuando uno se refiere a la "compensación garantizada en efectivo, más todos los pagos contingentes o incentivos que recibe el personal"; se habla de "estructura de compensación total" a secas, cuando nos estamos refiriendo a la "compensación total en efectivo, más todas las prestaciones en especie o beneficios que recibe el personal, valuados a su valor económico equivalente.
En algún caso particular, se pueden integrar estructuras de compensación diferentes a las anteriores. Sin embargo, lo que se quiere recalcar es que, desde el punto de vista del proceso de toma de decisiones sobre la compensación al personal, siempre debemos tener claro es el esquema de las estructuras de referencia que se están utilizando debido a que, por ejemplo, una practica de pago de una empresa puede mostrar equidad interna, o ser competitiva, a un nivel de integración del paquete de compensación, pero no a otro.
¿Qué resulta más eficaz para determinar los sueldos a pagar al personal: el enfoque de mercado o el que se basa en el contenido de responsabilidad de su puesto?
Si hemos de hablar de la eficacia de un enfoque, o sistema, particular para tomar las decisiones de compensación del personal, es necesario, primero, plantearnos qué objetivos se persiguen con la administración de la compensación del personal.

Objetivos de la administración de la compensación
1. Equidad interna. El concepto de equidad interna tiene su fundamento en el precepto legal que establece que "a trabajo igual, desempeñado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder también salario igual" y, como consecuencia racional, "a mayor trabajo, desempeñado también en igualdad de condiciones de puesto, jornada y condiciones de eficiencia, debe corresponder también mayor salario." De este precepto, resulta indispensable que la empresa pueda medir, por una parte, "que tan grande es un trabajo de las personas", que técnicamente se conoce como la valuación de los puestos y, por el otro lado, cuáles y cuántos son los resultados que la persona aporta a la empresa; o sea, que la empresa también tenga la posibilidad de medir el desempeño de su personal.
En otras palabras, la equidad interna es un equilibrio que percibe la persona entre sus aportaciones a los fines de la empresa y lo que considera una compensación justa a esas aportaciones, en comparación con lo que aportan y reciben las personas que trabajan a su alrededor. En la medida que el personal percibe una discrepancia entre estos aspectos en la empresa, en esa misma medida se siente injustamente tratado y, en esas condiciones, es prácticamente imposible que canalice su energía en el trabajo; además que con esa insatisfacción contamina a las personas que trabajan a su alrededor, deteriorando de manera general la productividad y el clima organizacional, antes de abandonar la empresa.
2. Competitividad externa. Es un hecho que diferentes empresas compiten por conseguir del mercado laboral el talento humano que exige su estrategia de negocio. Por tal motivo, con independencia de como sea la equidad interna de sus prácticas de compensación, las empresas se ven en la necesidad de decidir un nivel de pago tal que les permita atraer, conservar y motivar al personal calificado que necesitan para conseguir los resultados que se plantean en su estrategia de negocio. Esta situación es, ni más ni menos, la que ocasiona que las empresas tengan que decidir un nivel de pago a su personal que sea competitivo con el nivel de pago que tienen otras empresas dentro de su entorno geográfico.
En estricto sentido, el nivel de compensación al personal que debe establecer una empresa depende, en buena medida, de las características del sector económico en que compite la empresa y por la disponibilidad del tipo de personal -directivo, gerencial, empleados y trabajadores-, que se requiere para estar en condiciones de competir eficazmente con ventajas en dicho sector.
Por consiguiente, para determinar la competitividad externa de las prácticas de compensación de una empresa, se requiere hacer una comparación de las prácticas de compensación de dicha empresa con las del conjunto de empresas que constituyen su mercado laboral de referencia. En efecto, para administrar la competitividad de la compensación, la empresa necesita tener información de encuestas de compensación del mercado laboral que le provee del talento humano que necesita.
3. Estimular niveles superiores de desempeño en el personal. Llevar a cabo un proceso de administración de la compensación al personal sin tener presente este objetivo como fundamental, carece de sentido. Ahora bien, ¿cuáles son los aspectos críticos que hay que tener en cuenta para que, en efecto, nuestro proceso de administración de la compensación maximice su potencial para estimular niveles superiores de desempeño en el personal la empresa? Sin duda, un esquema, o sistema, de administración de la compensación que permita crear un clima de equidad interna en la organización; que considere un nivel de compensación que resulte competitivo con mercado laboral que compite la empresa; que contemple un paquete de compensación que sea acorde con la composición del paquete promedio(sueldo, incentivos y prestaciones) que paga el mercado laboral de referencia de la empresa; y por último, pero no por menos importante, es fundamental que la empresa cuente con un procedimiento de medición del desempeño que le permita estimular mejores niveles de desempeño del personal. Sólo de esta manera la empresa estará en las mejores condiciones para administrar eficazmente al único recurso inteligente que tiene: las personas.

¿Cómo determinar cuánto pagar al personal?
En la actualidad se tienen dos enfoques básicos para determinar cuánto pagar a las personas en la empresa. Ambos enfoques exigen que la persona se ubique en un puesto concreto de la organización, por ejemplo, gerente de producción, asesor editorial, secretaria, mensajero o ayudante general, y que de dicho puesto se conozcan, al menos, los aspectos siguientes: su titulo, la razón de ser del puesto en la organización, sus principales responsabilidades, las cifras de resultados que debe conseguir el puesto o de los recursos sobre los que actúa, sus actividades más importantes, las características o perfil humano que son indispensables en la persona que desempeñe el puesto y algunos aspectos significativos del entorno laboral en que se desempeña el puesto. Normalmente, esta información se plasma en lo que técnicamente se denomina "la descripción del puesto," misma que, normalmente, es un documento de 2 a 4 páginas, aunque su extensión puede variar, según la empresa.



El enfoque de pago por valor de mercado
Paso 1. Obtener información del mercado de compensación.
Este enfoque determina cuánto pagar a un puesto básicamente por una encuesta del mercado de compensación. Por ejemplo, si se quisiera determinar cuánto pagar al puesto del contador en una pequeña empresa, bastaría con saber cuánto ganan otros puestos de contador en otras empresas de tamaño similar a la que nos ocupa y que es la información que contienen las encuestas de compensación.
Es muy importante señalar que, en sentido estricto, y esto a veces presenta alguna dificultad en nuestro medio, la muestra de la encuesta tendría que ser de empresas de tamaño similar, del mismo giro económico, de la misma región geográfica y los puestos de contador deberían tener similitud, en cuanto a las funciones, las responsabilidades y los recursos que administran. Sólo de esta manera se tendría certidumbre de que la información que utilicemos estará comparando paquetes de compensación de puestos de contador equiparables, es decir, comparables o equivalentes.
A menudo, las mismas organizaciones que hacen las encuestas de sueldo dan algunos indicadores para que el usuario de su información, en caso de que existieran, por ejemplo en este caso, estadísticas de varios puestos de contador, pueda identificar cuál de ellos es el más similar al suyo y para el cual está tratando de saber cuánto pagar.
Paso 2. Decidir el nivel de competitividad de la compensación que necesitamos pagar
Una vez que se tiene la información del mercado de compensación del puesto, que en el ejemplo es el de contador, la decisión crucial del empresario es, como se dijo antes, decidir qué calidad profesional quiere que tenga la persona que desempeñe su puesto de contador y, en la medida que se quiera tener un contador con mayor preparación, experiencia y capacidades, más competitivo deberá ser el nivel (paquete) de compensación que se adjudique al ocupante del puesto. Esta decisión, generalmente, se toma considerando el rango significativo de la compensación que incluye la encuesta, entre el mínimo y el máximo del mercado de referencia. La decisión puede ser pagar en la parte media del mercado, técnicamente conocida como la mediana (Md); la parte baja del mercado, técnicamente el primer cuartíl (Q1), o pagar en la parte alta del mercado, o tercer cuartíl (Q3).
Un aspecto también muy importante, es identificar la manera cómo la encuesta que se tiene integra las diferentes estructuras de compensación que utiliza, es decir, cómo calcula, en su caso, la compensación base, la compensación garantizada en efectivo, la compensación total, o cualquiera otra estructura de compensación que utilice.
Paso 3. Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del puesto, según su nivel de desempeño.
Hasta aquí se ha hablado de determinar cuánto pagar al puesto, no de cuánto pagar a las personas que lo desempeñan. Sin embargo, con anterioridad, se dijo que a menudo las personas que ocupan un puesto tienen diferentes niveles de desempeño y si se quiere mantener la equidad interna en la empresa, a diferentes niveles de desempeño, en un mismo puesto, también deben corresponder diferentes niveles de compensación. Por este motivo, una vez que se ha decidido el nivel de competitividad de la compensación que se requiere, se puede y se quiere pagar (política de compensación de la empresa), se necesita construir un rango alrededor de ese nivel de pago que se ha decidido y, así, dentro de ese rango la empresa esté en posibilidades de pagar compensaciones diferenciales a diferentes niveles de desempeño del ocupante del puesto.



El enfoque de pago por contenido de responsabilidad del puesto
1. Valuar el contenido de responsabilidad de los puestos.
Se asume que se tiene una "descripción del puesto", misma que, de alguna manera identifica la razón de ser del puesto en la organización, sus responsabilidades principales, las cifras de resultados que impacta el puesto, los recursos sobre los que actúa, sus actividades principales y los aspectos más relevantes del entorno laboral en que se desempeña el puesto.
Por otra parte, como en este caso el pago se basa en el contenido de responsabilidad del puesto en la organización particular, la esencia de este enfoque radica en que la empresa cuente con un método que le permita medir ese contenido de responsabilidad que tienen los puestos de la organización; es decir, con un método de valuación de puestos. Una vez que se tienen los puestos valuados, este enfoque permite hacer un diagnóstico más preciso, tanto de la equidad interna de la empresa, como de la competitividad externa de sus prácticas de compensación; después, decidir su nivel(política) de compensación; construir sus rangos de sueldos y, finalmente, tener una bases técnicas firmes para administrar los sueldos del personal, en función del desempeño.
En nuestra experiencia, hemos encontrado que esté enfoque, si bien requiere más tiempo y esfuerzo para su instrumentación dentro de la empresa, con frecuencia sus resultados resultan de mayor eficacia para alcanzar los objetivos que se persiguen con la administración de la compensación, y que se presentaron con anterioridad.
El contenido de responsabilidad de los puestos puede medirse con varios métodos. El fundamento general de estos métodos radica en identificar "los factores compensables" que contienen los puestos y estos factores varían según el método particular que se estudie. Sin embargo, la mayoría los identifican con la preparación y experiencia laboral previa que exige el desempeño del puesto; el esfuerzo mental que exige el puesto para enfrentar y solucionar las situaciones que enfrenta; la responsabilidad para actuar del puesto, sobre todo en cuanto al manejo de resultados, recursos, procesos y personal; y, cuando los puestos son operativos, es decir de fábrica, con frecuencia también se incorporan como factor compensable las condiciones de trabajo especiales, tales como, temperaturas extremas, esfuerzo físico, atmósferas enrarecidas, riesgos especiales, polvos y ruidos, principalmente.
Normalmente, los métodos tienen una definición precisa del factor y una escala que permite apreciar los diferentes grados del contenido del factor en los puestos y, como consecuencia de estas apreciaciones, determinar el valor o valuación total del contenido de responsabilidad de los puestos. Las principales clases de métodos de valuación de puestos, son las de jerarquización, clasificación, de puntos, factoriales e híbridos.


REMUNERACION
Es la compensación económica que recibe un colaborador por los servicios prestados a una determinada empresa o institución, pudiendo ser esfuerzos físicos, mentales y/o visuales, que desarrolla un colaborador a favor de un empleador o patrón, en los contratos de trabajo se establecerán las condiciones bajos las cuales se prestan los servicios.
Constituye las recompensas de todo tipo que reciben los colaboradores por llevar a cabo las tareas que les asigno la organización; las compensación puede ser directa e indirecta, la compensación directa es el pago que recibe el colaborador en forma de sueldos, salarios, comisiones y primas. La compensación indirecta, llamada también beneficios, son las que se otorgan por derechos y prestaciones que se adquieren, como son las vacaciones, gratificaciones, asignación familiar, seguros, etc.
Constituye remuneración el integro de lo que el colaborador recibe por sus servicios en dinero o especie, cualesquiera sean la forma o denominación que se le dé, siempre que sean de su libre disposición; dentro de las remuneraciones más conocidas en nuestra legislación laboral, tenemos sueldos, salarios, primas, comisiones, bonificaciones, bonos y asignaciones.

Objetivos de la Remuneración
El objetivo técnico tradicional de las políticas remunerativas, es de crear un sistema de recompensas que sea equitativo tanto para el colaborador como para el empleador u organización, lo ideal al final es que, el colaborador se sienta atraído por el trabajo y que esté motivado económicamente para desempeñarse en forma contenta y armoniosa. En forma resumida manifestaremos que los objetivos que buscan las políticas remunerativas son que éstas sean las adecuadas, equitativas, equilibradas, efectivas, motivadoras, aceptadas y seguras.
Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del área para promover criterios de igualdad entre las personas.
Dentro de los objetivos más comunes y precisos que cumplen las remuneraciones tenemos:
ü Remuneraciones equitativas: remunerar a cada colaborador de acuerdo con el valor del cargo o puesto que ocupa.
ü Atracción de personal calificado: las compensaciones económicas deber ser suficientemente altas y compensatorias para despertar interés y/o atraer postulantes.
ü Retener colaboradores actuales: cuando los niveles remunerativos no son competitivos, el colaborador está buscando otra oportunidad de empleo, siendo esta generalmente en las organizaciones de la competencia, si esto sucede la tasa de rotación aumentaría.
ü Garantizar la igualdad: la igualdad interna se refiere a que la compensación económica o remuneración guarde relación con el valor relativo de los puestos y/o cargos; la igualdad externa significa compensaciones análogas o promedios a las de otras organizaciones.
ü Alertar el desempeño adecuado: el pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de los esfuerzos y responsabilidades desarrollados. Es decir, recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación.
ü Controlar costos: un programa racional se de remuneraciones contribuye a que la organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos.
ü Cumplir con las disposiciones legales: el gobierno establece las remuneraciones mínimas.
ü Mejorar la productividad y eficiencia administrativa: indudablemente todo colaborador motivado económicamente aumentara su productividad y eficiencia.

Características de la Remuneración
Dentro de las principales características especiales de las remuneraciones debemos destacar las siguientes:
ü Es una contraprestación: es la reciprocidad al esfuerzo o servicios prestados mediante un contrato de trabajo en calidad de dependiente. Este elemento es utilizado como un criterio fundamental para decidir sobre la existencia o no del vínculo laboral.
ü Debe ser de libre disposición: las asignaciones económicas pagadas al colaborador, debe ser utilizado libremente, en los gastos que él crea necesario, sin necesidad de consultar o informar a su empleador.
ü Debe ser cancelada en dinero: las remuneraciones deben ser pagadas preferiblemente en dinero, sin embargo, por excepción también se puede pagar en especies, es decir, en artículos o productos de primera necesidad, previa aceptación del colaborador.
ü Es intangible: la remuneración no puede tocada por nadie, ni siquiera por el empleador, ya que solo puede ser cobrada por el colaborador y excepcionalmente por su esposa, padres, o hijos, previa carta firmada legalmente.
ü Es inembargable: las deudas contraídas con terceros por el colaborador, no pueden originar medidas de embardo sobre ellas. La excepción a ésta regla es la pensión alimenticia autorizada con orden judicial.
ü Tiene carácter preferencial o prevalente: en caso de quiebra o liquidación de la empresa, las remuneraciones, así como los beneficios sociales del colaborador, tienen preferencia frente a otras deudas del empleador.

Forma de Pago
La forma de pago de las remuneraciones se efectuará de conformidad con los dispositivos legales vigentes y procedimientos usuales de la empresa.
Las remuneraciones se hacen efectivas en dinero o especie:
Entiéndase en dinero al valor metálico en curso, en moneda nacional o extrajera.
En especie, es el pago que se hace en especie o bienes, según se acuerde, por víveres o alimentos de primera necesidad otorgados mensualmente, cuando las empresas producen estos productos. A falta de estos, se le abona el valor de los indicados bienes. Debiendo consignarse tal importe en el de planillas o boletas de pago.
Las remuneraciones deben abonarse luego de haberse efectuado la prestación de servicios y en los periodos convenidos pudiendo ser semanal, quincenal, mensual, semestral o anual, para ello deberá elaborarse las respectivas planillas y boletas de pago.
Fundamentalmente son tres formas de determinar la compensación económica de los colaboradores:
ü Por tiempo: la remuneración se determina teniendo en cuenta el tiempo laborado, pudiendo ser diaria, semanal, quincenal o mensual. Es la forma usual de remuneración, tiene la ventaja de asegurarle al colaborador un ingreso seguro y regular mientras dure la relación laboral.
ü Por rendimiento o resultado: para su determinación se tiene en cuenta la producción o resultado del trabajo realizado por el colaborador. Pudiendo ser remuneración por obra, destajo, o comisión.
ü Por clase de colaborador: aunque la legislación laboral actual ya no distingue entre colaboradores, obreros y empleados, sin embargo, en la práctica y en la doctrina se mantiene el nombre de sus remuneraciones que son sueldos (empleados) y salarios (obreros).

Condiciones de Pago
El pago de las remuneraciones, así como sus reintegros, debe hacerse en forma directa al colaborador, salvo que se trate apoderados que tenga la calidad de conyugue, hijo, hermano mayor o padre del colaborador.
El pago podrá ser efectuado directamente por el empleador o por intermedio de terceros, siempre que este último caso se permita al colaborador disponer de la remuneración en la oportunidad establecida, sin costo alguno.
La remuneración debe abonarse al colaborador en la forma convenida, luego de haberse efectuado la prestación de servicios y los periodos convenidos, salvo cuando por convenio por la naturaleza del contrato, o por la costumbre, debe pagarse por adelantado o periódicamente.
La falta de pago oportuno de la remuneración, salvo razones de fuerza mayor o caso fortuito debidamente comprobados por el empleador, constituye un acto de hostilidad equivalente a una sanción o despido.

Principales Remuneraciones
Remuneración Básica
Constituye la remuneración que se otorga por desempeñar u puesto de trabajo, se le ha dado esta cantidad la calificación de básica porque sirve de base para los demás pagos complementarios.
Se entiende que esta remuneración en la mayoría de los casos es superior al salario mínimo y en otros se identifica con este y su fijación depende del pacto o convenio colectivo o bien de disposición legal, esta remuneración básica consecuentemente excluye las gratificaciones, bonificaciones y toda otra remuneración eventual o permanente, así como asignaciones por variaciones de precios o por negociación colectiva, y los anticipos de los aumentos por pactarse.
Cuando la empresa no tiene la política remunerativa o escala de remuneración, se opta por tomar la Remuneración Mínima Vital establecida por el estado como remuneración básica.

Las Bonificaciones
Son remuneraciones complementarias, otorgadas al colaborador para compensar factores externos distintos a su trabajo. Muchas de estas son establecidas por la ley, por convenio colectivo o individual, estas cantidades se pagan periódicamente, ya sea semanal, quincenal, o mensual.
Las bonificaciones pueden ser clasificadas en la forma siguiente:
ü Por el alza del costo de vida.
ü Por tiempo de servicios.
ü Por el trabajo nocturno.
ü Por riesgos y altura.
ü Por eficiencia y puntualidad en el trabajo.
ü Por productividad.
ü Por la naturaleza del trabajo.
ü Asignaciones
Son las remuneraciones que percibe el colaborador no por los servicios que presta a su empleador, sino para satisfacer un gasto determinado que puede ser vivienda, hijos, escolaridad, fallecimiento del algún familiar, etc.

Vacaciones
Es un derecho laboral que en nuestro sistema jurídico tiene cargo constitucional; los trabajadores tienen derecho al descanso semanal y anual remunerados. Disponiendo que se disfrute y goce se regulen por ley y por convenio.
Las vacaciones son definidas como aquel derecho de los colaboradores, adquiridos una vez cumplidos determinados requisitos, consistentes en suspender la prestación de sus servicios durante cierto número de días al año sin pérdida de la remuneración habitual, a fin de restaurar sus fuerzas y entregarse a ocupaciones personales o a la distracción.
SUELDOS Y SALARIOS
Sueldo
Es la Remuneración asignada a un individuo de forma periódica, por razón de su cargo o trabajo. Los pagos realizados a los trabajadores sobre una base por hora.
Salario
Son todos aquellos pagos que compensan a los individuos por el tiempo y el esfuerzo dedicado a la producción de bienes y servicios.
Estos pagos incluyen no sólo los ingresos por hora, día o semana trabajada de los trabajadores manuales, sino también los ingresos, semanales, mensuales o anuales de los profesionales y las personas que toman las decisiones en las empresas.

Diferencia entre Sueldo y Salario
Sueldo: Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, Administrativos, de Supervisión o de Oficina.
Salario: Se paga por hora o por día, aunque se liquide semanalmente, se aplica mas bien a trabajos manuales o de taller.

Clases de Salarios
Salario en Moneda: Son los que se pagan en moneda de curso legal, es decir, los que se pagan en dinero.
Salario en Especie: Es el que se paga en productos, servicios, habitación, etc. "el pago podrá hacerse parcial y excepcionalmente en especie hasta 30%, siempre que estas prestaciones sean apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia, excedan en beneficio de los mismos y que se les atribuya de una forma justa y razonable".
Pago Mixto: Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie.
Por su capacidad adquisitiva:
ü SALARIO NOMINAL: Representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. En una economía inflacionaria, si el salario nominal no es actualizado periódicamente, sufre erosión (no puede soportar todas las necesidades del trabajador).
ü SALARIO REAL: Representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de productos o servicios que puede adquirir con el salario. De este modo, la sola reposición del valor real no significa aumento salarial: "El salario nominal es alterado para proporcionar salario real equivalente en el anterior", de aquí proviene la distinción entre reajuste del salario (reposición del salario real) y el aumento real del salario (crecimiento del salario real).
Por su capacidad Satisfactoria
ü INDIVIDUAL: Es el que basta para satisfacer las necesidades del trabajador.
ü FAMILIAR: Es el que requiere la sustentación de la familia del trabajador.
Por su Límite
ü SALARIO MÍNIMO: Es la cantidad establecida debido a una negociación colectiva o gubernamental, que refleja el salario más bajo que se puede pagar para las distintas categorías profesionales. En general. Pero no implica que el trabajador no pueda ganar un salario más alto que el a acordado.
· Alimentación
· Habitación
· Vestuario
· Transporte
· Previsión
· Cultura y recreaciones honestas.
ü SALARIO MÁXIMO: Es el salario mas alto que permite a las empresas a una producción costeable.
Por razón de quien produce el trabajo o recibe el salario
ü SALARIO PERSONAL: Es el que produce quien sustenta la familia, normalmente el padre.
ü SALARIO COLECTIVO: Es el que se produce entre varios miembros de la familia que sin grave daño puedan colaborar a sostenerla, como por ejemplo: el padre, la madre y los hermanos mayores de 16 años.
De Equipo: Es el que se paga en un grupo de trabajo, quedando a criterio de este equipo la distribución de los salarios entre sí.
Por la forma de pago
ü POR UNIDAD DE TIEMPO: Es aquel que solo toma en cuenta el tiempo en que el trabajador pone su fuerza de trabajo a disposición del patrón.
ü POR UNIDAD DE OBRA: Es cuando el trabajo se computa de acuerdo al número de unidades producidas


Importancia de los Salarios
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su fuerza y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador.
El salario para las personas representan una de las complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo cual recibe un salario.
El salario para las organizaciones, son a la vez un costo y una inversión. Costo, Porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversión, porque representa aplicación de dinero en un factor de producción.
La participación de los salarios en el valor del producto depende, obviamente del ramo de actividad de la organización. Cuanto más automatizada sea la producción, menor será la participación de los salarios y los costos de producción. En cualquiera de estos dos casos, los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.
El salario para la sociedad: Es el medio de subsistir de una gran parte de la población. Siempre la mayor parte de la población vive del salario.
El salario para la estructura económica del país: Siendo el salario, elemento esencial del contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes de la economía actual, condiciona a la estructura misma de la sociedad.
Con el fin de atraer y retener el personal necesario para la organización, los empleadores deben considerar que la compensación ofrecida es la más equitativa posible, con relación a los conocimientos y experiencias al servicio de la empresa.
Estructura de los Salarios
Es aquella parte de la administración de personal que estudia los principios y técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de:
ü Su puesto
ü Su eficiencia personal
ü Las necesidades del empleado
ü Las posibilidades de la empresa

Aspectos que inciden en la fijación de los salarios
El Puesto: Una de las razones básicas para que existan diferencias en el monto del salario, es con relación a la importancia del puesto. Es evidente que la remuneración debe estar en proporción directa a: Trabajo igual, salario igual.
La Eficiencia: Es justo tomar en cuanto la forma como el puesto se desempeña, ya que varios individuos no las hacen con la misma eficiencia, el mismo trabajo.
La eficiencia se aplica a través de:
ü Incentivos y aumento de salarios
ü Calificación de meritos
ü Normas de rendimiento
ü Ascensos y promociones
Las Retenciones y Deducciones
El empleador no podrá deducir, retener o compensar suma alguna que rebaje el importe de los salarios, sino por los conceptos siguientes:
ü Indemnización de pérdidas o daños en los equipos, productos, instrumentos, mercaderías, maquinarias e instalaciones del empleador, causadas por culpa o dolo del trabajador.
ü Cuotas destinadas al seguro social obligatorio.
ü Anticipo de salario hecho por el empleador.
ü Pago de cuotas sindicales y de cooperativas, previa autorización escrita del trabajador.
ü Orden de autoridad competente para cubrir obligaciones legales del trabajador.

Incentivo y Beneficio al personal empleado de las empresas
Beneficios legales y usuales.
Se incluye a continuación un listado de aspectos que se consideran benéficos al personal. En algunos casos están previstos en la legislación y en otros, los usos y costumbres los han hecho populares.
Beneficio
Se ofrece usualmente
Se ofrece comúnmente
Es raro que se ofrezca
1. Licencia paga
X


2. Vacaciones pagadas
X


3. Cobertura medica
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4. Licencia por funeral

X

5. Licencia por tareas judiciales

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6. Licencia por enfermedad

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7. Seguro de vida

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8. Plan de retiro


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9.Asistencia educacional

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10. Discapacidad por corto tiempo


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11. Discapacidad por largo tiempo


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12. Cobertura dental


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13. Programas de apoyo


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14. Beneficios familiares


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15. Licencia por razones personales


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16. Licencia por maternidad

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La clasificación establecida: se ofrece usualmente, se ofrece comúnmente o rara vez se ofrece, puede variar de país en país. Hemos reflejado la situación general.

Pago por beneficios e incentivos financieros.
El dinero como motivación
En el naciente siglo XXI, con un occidente capitalista y un oriente que lo imita, el incentivo monetario es muy importante pero no el único a ser valorado por los individuos que trabajan. En ocasiones el orgullo de pertenecer a una determinada firma, las posibilidades de formación y crecimiento, la calidad de vida y para muchos el poder armonizar otros intereses son fuertes fuentes de incentivo para los individuos. Por lo tanto una compañía debe cuidar y atender especialmente a estos aspectos sin descuidar las restantes políticas y procesos de los recursos humanos. Una buena política de remuneraciones e incentivos en función con adecuadas políticas de desarrollo y cuidado del personal se corresponde con los ideales de los trabajadores. Pensar solamente en incentivos financieros puede ser insuficiente.
Las compañías que más pagan atraen más fácilmente a los buenos candidatos pero luego deben cuidar otros aspectos APRA retenerlos. Una remuneración sobre el promedio no compensa por ejemplo la falta de reconocimiento de un superior o un clima de enojo o desagradable.
Por otra parte una compañía que no pague la remuneración básica que necesita un trabajador para su satisfacción tendrá altos índices de rotación o bien deberá recurrir a muchos incentivos extras para retenerlo.
Las empresas que más pagan no son necesariamente las más competitivas y muchas veces las empresas pagan un sobre precio cuando son conscientes de una mal clima interno que por algún motivo no pueden mejorar.
Consejos sobre remuneración.
ü Por encima del promedio: La situación ideal es cuando una empresa puede remunerar por sobre el promedio, es decir, tercer cuartil.
ü Remunerar persona o puesto: Si la remuneración prevista para el puesto difiere del que la persona pretende y el mercado indica como el adecuado, deberá rever el esquema de salarios en general. Es un toque de atención sobre su escala de salarios o la persona está fuera de su cargo.
ü Revisiones anuales: Realizar una revisión una vez por año. Si no lo hace, pueden correr riesgos de perder personal clave o de tener dentro de su estructura malos empleados.
ü La remuneración es un tema al cual le debe prestar atención. Considere con sumo cuidado la remuneración antes de actuar.
ü La remuneración y la retención del personal clave: Aumentar el sueldo de alguien es una inversión inteligente. Formar y formar gente en antieconómico, desgastante y es malo para toda la organización. Pero cuidado no puede ser rehén de un colaborador. Por lo tanto, no desatienda la remuneración del personal clave, no piense cosas tales como hace tantos años que trabajamos juntos con Juan, somos como hermanos, como se va a ir, no, no se iría por una oferta tentadora... Si piensa así sobre Juan y no le aumenta el salario, es la situación justa para que la competencia le robe a Juan. En el otro extremo de cosas, no se deje extorsionar por su mejor gerente. Todas las personas son reemplazables.

CONCLUSIÓN

En este trabajo se ha planteado un esquema de administración de la compensación al personal que ha demostrado ser eficaz para lograr, en términos relativos, mejores resultados de productividad y de clima laboral en la empresa, incluyendo las pequeñas y medianas. Se revisaron los conceptos, los principios y las principales herramientas que se necesitan para diseñar e instrumentar, organización, esta forma de administrar la compensación del personal y que, entre paréntesis, la denominamos enfoque gerencial de administración de la compensación. En las diversas partes del trabajo, se han señalado las decisiones críticas que debe tomar el empresario cuando se propone establecer en su empresa este proceso.
Uno de los elementos esenciales en toda relación de trabajo es la remuneración, la cual, se define como la contraprestación que efectúa el empleador a cambio de un trabajo realizado por un colaborador y/o trabajador. Es aplicable para todo efecto legal, para el cálculo y pago de los beneficios previstos en la Ley actual. Su cálculo se realiza tomando en cuenta el tiempo laborado, el rendimiento o resultado, o la clase de trabajador (obrero o empleado); cumpliendo con el objeto de que sean adecuadas, equitativas, equilibradas, efectivas, seguras y sobre todo motivadora, todo trabajador motivado aumenta su productividad y eficiencia.
En la Sociedad actual y de nuestras experiencias laborales, podemos decir, que los Sueldos y Salarios nos ayudan a subsistir de nuestras necesidades. Los sistemas de incentivos bien administrados poseen importantes ventajas, tanto para los trabajadores como para la empresa.

El beneficio principal a los empleados es que estos planes hacen posible que acrecienten sus percepciones totales, no en algún momento futuro, sino inmediatamente, en el siguiente pago. La empresa obtendrá mayor producción y, suponiendo que se gane algo en cada unidad producida, alcanzará un mayor volumen de utilidades. Por lo común, las utilidades crecen, no en proporción al volumen de producción, sino cuando tiene lugar una tasa de producción más alta, de modo que decrezcan los costos generales por unidad. Luego, las mayores percepciones que resulten de los planes de incentivos elevarán la moral del trabajador y tenderán a reducir los cambios de trabajo, el ausentismo, la impuntualidad y la morosidad.